Vanuit mijn positie ben ik goed in staat om zaken te vergelijken. Zo wordt het onderwerp re-integratie bij diverse eenheden verschillend benaderd en gewaardeerd. Waar het programma van de cliënt op de Koninklijke Militaire School van de landmacht uit tweeënhalf uur therapie per dag bestaat, heeft het Commando Zeestrijdkrachten een andere benadering. Daar wordt de militair bij de Sociaal-Medische Dienst op een secundaire arbeidsplaats ingedeeld in een volledig dagprogramma, inclusief arbeidstherapie. Daarnaast constateer ik dat dit ‘SMD-model’ van de marine de mogelijkheid biedt om de commandant op een zeer effectieve wijze te ‘ontzorgen’. Bij het maken van een integrale afweging over de toekomstige belegging van medische zorg- en behandeltaken, heb ik aan de commandant van het Commando Dienstencentra geadviseerd de integrale aanpak van het ‘SMD-model’ in de verdere besluitvorming over optimalisatie van de re-integratieketen mee te nemen. Overigens erkent het Commando Landstrijdkrachten de meerwaarde van deze arbeidstherapie en onderzoekt men de mogelijkheden ervan.
Op het Opleidings- en Trainingscentrum Koninklijke Marechaussee is het nog niet goed mogelijk om kennis te delen met de andere operationele commando’s. De kennis over opleiden en trainen is niet makkelijk toegankelijk en wordt volgens de opleiders nog niet voldoende verspreid en gedeeld. Dat laatste is noodzakelijk, want de houdbaarheid ervan is kort cyclisch van aard. Men wil in de toekomst veel kennis ontsluiten via het systeem KOWA (‘kennis operationele werkvloeractiviteiten’). Op ICT-gebied kunnen op dit moment nog niet de gewenste slagen gemaakt worden.
Zowel de landmacht als de luchtmacht beschikten tot een paar jaar geleden over eenheden voor de verdediging van het luchtruim. Bij de landmacht was dat de luchtdoelartillerie en ging het voornamelijk om de korte afstand, om de eigen troepen te beschermen tegen aanvallen door vijandelijke vliegtuigen. De luchtmacht beschikte juist over luchtverdedigingssystemen die bedoeld waren om steden en grotere gebieden te beschermen. In 2012 zijn deze beide disciplines samengebracht in het Defensie Grondgebonden Luchtverdedigingscommando. Dat is samengesteld uit eenheden die zowel van de landmacht als de luchtmacht afkomstig zijn. Anders gezegd: twee culturen met een gezonde rivaliteit die zich ineens voor een gezamenlijke opdracht zagen geplaatst. Ik trof er een vastberaden wil om te integreren en cultuurverschillen op te heffen, maar verschillen in uitvoering van personeelsbeleid tussen het Commando Landstrijdkrachten en het Commando Luchtstrijdkrachten lijken hier een spelbreker te zijn.
____________________
Sinds de samenvoeging van de verschillende bewakings- en beveiligingsdiensten tot de Defensie Bewakings- en Beveiligingsorganisatie zijn grote stappen gezet in het smeden van een eenheid en het creëren van een ‘wij-gevoel’. De medewerkers tonen een grote betrokkenheid en motivatie.
Naar aanleiding van mijn werkbezoek aan de Hoofddirectie Personeel heb ik aandacht gevraagd voor het borgen van kennis, bijvoorbeeld door deze op een centrale plaats op te slaan en toegankelijk te maken. Ook op andere plaatsen trof ik zorgen over het behoud van kennis en expertise. Bij het Maritime Warfare Centre vindt men dat specialismen beter behouden zouden moeten blijven, bijvoorbeeld door de commandant meer zeggenschap en invloed te geven op het gebied van functietoewijzing en loopbaanpaden. De behoefte aan specifiek benodigde software voor kennisborging zou niet stuk mogen lopen op generiek ingerichte processen bij het Joint IV-Commando. Ook hier zou de commandant meer bevoegdheden moeten hebben.
Bij de Defensie Materieelorganisatie heb ik tijdens mijn bezoek aan de staf geconstateerd dat veel deskundigheid op het gebied van veiligheid en milieu door reorganisaties in het verleden is verdwenen. Dit maakt het moeilijk om gevoelige dossiers, zoals bijvoorbeeld de chroom-6 kwestie, goed te adresseren. Bij de Sea Based Support Group van het Commando Zeestrijdkrachten speelt een vergelijkbaar gemis aan expertise op dit gebied.
Sommige taken die voorheen bij Defensie waren belegd, zijn nu ondergebracht bij andere overheidsinstanties of marktpartijen. Voorbeelden zijn de voormalige Divisie Vastgoed Defensie, die nu is opgenomen in het Rijksvastgoedbedrijf, en een aantal militaire musea die nu zijn opgenomen in de Koninklijke Stichting Defensiemusea. In beide gevallen is een substantieel aantal defensiemedewerkers meegegaan naar een nieuwe organisatie buiten Defensie. Strikt genomen heeft Defensie daar geen verantwoordelijkheid meer voor, maar vanuit een oogpunt van goede nazorg heb ik deze oud-collega’s opgezocht in hun nieuwe werkomgeving. Het was goed om te constateren dat zij hun ongevraagde vertrek bij Defensie na een aanvankelijke periode van onzekerheid goed hebben doorstaan. Sommigen spreken zelfs van een bundeling van krachten die ook weer nieuwe kansen biedt.
In mijn vorige jaarverslag heb ik een aantal aanbevelingen gedaan naar aanleiding van het themaonderzoek ‘Opleiden op de werkvloer’. Tijdens mijn werkbezoeken zijn de effecten hiervan nog niet goed zichtbaar. Zo bestaat aan boord van Zr. Ms. Tromp behoefte aan een kwaliteitsimpuls binnen de Technische Dienst om het opleiden op de werkvloer beter te kunnen inregelen. Bijvoorbeeld door gebruik te mogen maken van stageplekken en extra capaciteit in de vorm van praktijkleermeesters of begeleiders.
