‘Focus op hogere materiële gereedheid’

Directeur DMI pleit voor intensievere samenwerking met industrie

Het verschijnen van de Defensienota 2022 maakte onlangs veel tongen los. Ook op het reilen en zeilen van de Directie Materiële Instandhouding (DMI) hebben de plannen een positief effect. En dat is mooi, met een reeks nieuwe vaartuigen en wapensystemen in aantocht. Commandeur (TD) Jeroen Hodes, nu enkele maanden directeur van het gigantische onderhoudsbedrijf van de KM, legt uit wat er allemaal speelt bij DMI en welke kant hij het liefste op wil.

Bent u een beetje ingeslingerd?

“DMI is voor mij niet nieuw en veel medewerkers kende ik al wel”, steekt Hodes van wal, in zijn kantoor op 6-hoog, met uitzicht op het immense terrein van DMI. “Wel heb ik nu een andere rol en maak ik ook deel uit van de Admiraliteitsraad. Dat vraagt natuurlijk even om een inslinger-moment. Het bedrijf op zich ken ik om te beginnen door mijn contact met DMI als hoofd Technische Dienst aan boord van de schepen. Toen was ik meer ‘klant’. In 2011 kreeg ik hier een functie bij de voormalige afdeling Materieel Logistiek en later werd ik hoofd Fregatten. Daarna ben ik weer gaan varen en na mijn functie als afdelingshoofd Maritieme Instandhouding nu directeur DMI. Een mooi bedrijf, waar we trots op zijn! Met 2.200 werknemers is dit een van de grootste werven van Nederland.”

Hoe gaat het met DMI?

“We komen uit een dal, uit een tijd van alleen maar reduceren. Er is niet alleen in het vet gesneden, maar ook in het vlees. Dat is nu door de Defensienota anders en dat geeft ruimte en vrijheid. De nieuwe situatie is best wennen voor het personeel dat alleen maar heeft leren reduceren. De budgetten groeien en dus is de vraag: hoe kunnen we nu versnellen? Daarbij is het vinden van goede techneuten cruciaal, net als het voldoen aan wet- en regelgeving en het op orde krijgen van onze aanbestedingstrajecten. Wat dat laatste betreft, kozen we voorheen door de beperkte budgetten steeds voor extra zorgvuldigheid. Dat koste te veel tijd. Nu kunnen en willen we gas geven om de materiële gereedheid op orde te krijgen. Daar staat DMI voor!”

Wat ziet u als grootste uitdaging?

“Naar mijn idee bestaat de grootste uitdaging uit de verstoringen binnen het onderhoudsportfolio tussen het (reguliere) benoemd onderhoud (BO) en het incidenteel onderhoud (IO). Dat laatste is helaas vaak nodig op het moment dat je dat juist niet kunt gebruiken. Toch moet je het gelijk aanpakken, want dat heeft een hoge prioriteit. Voor de uitvoering van IO gebruik je echter dezelfde capaciteit als voor het BO en krijg je dus uitloop van dat laatste onderhoud plus een domino-effect. Dus pleit ik voor het scheiden van incidenteel en benoemd onderhoud. Laten wij ons intern vooral gaan focussen op de ‘wegenwachtfunctie’, wereldwijd, wanneer incidenten zich voordoen. Wij zijn de enigen die die rol kunnen vervullen voor de eigen schepen die opereren in het hoogste geweldsspectrum.”

Sommige zaken worden maximaal uitbesteed?

“We zoeken meer samenwerking; dat kan inderdaad betekenen dat anderen het benoemd onderhoud geheel of gedeeltelijk overnemen. Neem nou de nieuwe onderzeeboot. Ik zie het zo voor me dat we een onderhoudscontract afsluiten met de bouwer, maar het werk wel hier laten doen. DMI zie ik dan als Maintenance Valley; hier zijn de kennis en de kunde en hier kunnen we regie voeren. Dat betekent wel voor onze werf dat we een ‘Formule-1 garage’ moeten worden. Dat er bijvoorbeeld het schepenliftcomplex moet worden aangepast en dat we een nieuw dok erbij bouwen: Dok 7! Ter illustratie: Dok 6 zit al tot 2026 stampvol met regulier onderhoud. Krijgt een schip nu te maken met een kapotte schroefas, dan moet ik het schip extern dokken en dat is prijzig.”

Hoe vindt u de juiste balans?

“Zoals aangegeven ben ik vóór outsourcen, om de eigen organisatie te ontlasten, maar dan wel ‘bij mij in de schuur’. Belangrijk is daarin de juiste balans te vinden tussen zelf doen en uitbesteden. Gebruikmakend van onze eigen capaciteit, met de mogelijkheid om bij te schakelen. Externe bedrijven kunnen makkelijker plussen, omdat die niet gehouden zijn aan aanbestedingstrajecten die voor ons wel gelden. Uitbesteden van technische klussen is overigens niet zo simpel. Integratie van een nieuw systeem aan boord, bijvoorbeeld, kan niet zomaar. Mogelijk verstoor je daarmee de energiebalans of heeft de installatie invloed op netwerkconnecties of zorgt het systeem voor radarinterferentie. Het is juist onze kracht als DMI dat we zo’n integratie wel kunnen realiseren, rekening houdend met dit alles.”

Welke gevolgen hebben de ontwikkelingen, ook op P-gebied?

“Je hoort vaak dat we last hebben van vergrijzing. Hier betekent ‘vergrijzing’ echter vooral dat we met een grote groep mensen te maken hebben die beschikt over enorm veel kennis en vaardigheden. We moeten voorkomen dat technisch specialisme verdwijnt, bijvoorbeeld door een ‘meester/gezel’-constructie. Vraag is wel: welke kennis moet ik behouden? De transitie van oud naar jong valt de komende jaren toevallig samen met de introductie van nieuwe schepen en wapensystemen. Het is dus vooral zaak om een Strategisch Personeelsplan te maken voor de komende 10 jaar. Wie hebben we waarvoor nodig? Heb je nu 20 elektromonteurs en gaat er iemand weg, ook door natuurlijk verloop? Misschien vervang je die dan liever door een computerspecialist of een extra engineer.”

Langer door met minder onderzeeboten; hoe werkt dat?

“We moeten tot 2035 door met de boten van de Walrus-klasse. Dat kan zo optimaal mogelijk als we dat eerst met 3 en uiteindelijk met 2 onderzeeboten doen. We hebben een scan gemaakt van het wapensysteem. Welke systemen daarbinnen kunnen nog mee tot 2035, al dan niet na modificatie? De elektromotor kan er bijvoorbeeld niet uit; je kunt een boot niet doormidden zagen. Kleppen en schuiven daarentegen kunnen via het luik naar buiten. Onderdelen van de Walrus die heel specifiek zijn en die obsolete raken, leggen we nu gecontroleerd op de plank en gaan we gebruiken voor de instandhouding van de andere onderzeeboten. Zo kunnen we door tot de vervanger er is in 2035. Terug naar het Strategisch Personeelsplan: het biedt ons wel de tijd om ons voor te bereiden op de nieuwe boten en de benodigde transitie binnen de instructie- en onderhoudsgroep.”

Hoe nu verder?

“De 2 procent groei uit de Defensienota geeft ademruimte en biedt de kans om een visie neer te leggen. Ook vanwege de nieuwe wapensystemen voorzie ik een mooie toekomst voor dit bedrijf. Maintenance valley! Je kunt het zo gek niet bedenken of we houden ons er hier mee bezig. Staalconstructies, optronica, sensor- en wapensystemen, radar, klein kaliber-wapens, netwerken, printplaten, data voor onderhoud, drones op waterstof, 3D-printing. Daar word je toch enthousiast van? En hopelijk met mij ook veel jonge mensen. We willen graag een aantrekkelijke werkgever zijn in het hoge noorden. Ook al zitten we wat verder van de grote vijver en is het vissen iets moelijker, we hebben wel aantrekkingskracht. Het product is echt super en we werken met een hoger doel. Kijk naar het huidige wereldtoneel. Wij doen ertoe.”