Een toekomstproof DMO

Naar een people journey voor jonge professionals

Wie de jeugd heeft, heeft de toekomst. Jong talent binnenhalen is 1 ding, maar hoe houd je ze binnen? JongDMO ging op onderzoek uit.

De netwerkorganisatie hield een enquête onder 100 jonge medewerkers binnen de organisatie, met aanvullende diepte-interviews voor duiding. “Het is een van onze pijlers. We willen weten wat er speelt bij nieuwe medewerkers van DMO, tegen welke problemen zij aan lopen en kijken hoe we deze processen kunnen verbeteren”, vertelt Lisa Groenewegen (Marketing/PR).

Een vogelvlucht langs de resultaten 

De vliegende start

Alles begint bij het aantreden van de nieuwe medewerker. Die staat te trappelen om te beginnen, maar het onboardings-proces verloopt niet altijd vlekkeloos. “Nieuwe medewerkers hebben moeite met het ‘landen’ in de nieuwe organisatie”, concludeert de voorzitter van JongDMO, Tim Janse. Ja, er is een Sharepointpagina waar de nieuwelingen informatie kunnen vinden, maar begeleiding binnen de nieuwe organisatie schiet regelmatig te kort.

Dat blijkt ook uit de cijfers. Van de ondervraagden vindt 24 procent dat ze slecht begeleid worden op hun werkplek; 40 procent staat er positief tegenover en 36 procent is neutraal. Komt nog bij dat de gesprekken met de leidinggevende over de ontwikkeling in meer dan een derde van de gevallen te weinig voorkomt of dat wordt ervaren dat deze gesprekken niet van toegevoegde waarde zijn. 

“Zeker een thema, helemaal nu we door corona grotendeels thuiswerken”, vervolgt Janse. Dat moet beter, vindt JongDMO. Een oplossing kan zijn om medewerkers in verschillende fasen te begeleiden. “Zodat de begeleiding aansluit bij de fase waarin zij zich bevinden”, vult Groenewegen aan. Ook een Basis Opleiding Defensie voor burgers kan het verschil maken. Bijvoorbeeld in de vorm van een e-learning, waarin nieuwelingen kennismaken met de organisatie waar ze voor werken. 

Competenties en kansen

Eenmaal ‘geaard’ willen ambitieuze medewerkers graag doorgroeien. Maar welke competenties daarvoor nodig zijn? 40 procent van de geënquêteerden heeft er geen goed zicht op. “Dit zorgt voor onbegrip”, vertelt Groenewegen. “Als je ziet dat een andere collega wel promotie maakt of die leidinggevende functie krijgt die jij graag wilde, is vaak onduidelijk waardoor dat komt. Wordt er echt gekeken naar competenties of enkel naar de looptijd dat die collega werkzaam is bij DMO? Het creëert een gevoel van ongelijke kansen.”

De mogelijkheden die DMO biedt moeten duidelijker op het netvlies komen te staan. Aan de leidinggevende om oog te hebben voor de ambities van de medewerker, kansen voor de toekomst en de competenties die daarvoor benodigd zijn. Aan de medewerker om hier actief mee aan de slag te gaan.

Groener gras?

“Dit heeft vooral betrekking op de groep jonge collega’s die minder dan 5 jaar werkzaam is bij DMO”, zegt Janse. “Kijkend naar vervolgstappen in hun carrière, geeft 18 procent aan dat zijn/haar loopbaan niet verder gaat bij DMO.” Bijna de helft van de ondervraagden is er nog niet uit.  

Veel van de problemen vallen en staan bij heldere communicatie vanuit de leidinggevende: verwachtingsmanagement biedt perspectief. Maar ook een meer mensgerichte en flexibele kijk op de loopbaan van de medewerker zijn van belang. 

Defensie hoeft geen eindstation voor de jonge medewerker te zijn, maar als werkgever kan je je medewerker wel zo lang mogelijk geboeid houden. Om meer aan te sluiten bij de werknemer van nu, stelt JongDMO voor om voor elke nieuwe medewerker een ‘people journey’ op te stellen. Een persoonlijk plan waarbinnen de young professional kan groeien en zich ontwikkelen als mens en werknemer, met hulp van leidinggevende, loopbaanbegeleider en, voor de militairen, een vakgroepadviseur. Resultaten moeten transparanter, prestaties gestimuleerd en kansen vergroot. Een aparte afdeling binnen DMO, die buiten de hiërarchische structuur staat, zou de ontwikkelmogelijkheden en carrièrekansen in het oog kunnen houden.

Nu vooruit

JongDMO presenteerde het onderzoek eind vorig jaar tijdens een sessie van Personeel en Organisatie over ‘leren en ontwikkelen’. Met de resultaten in de hand is het nu tijd om door te pakken, zegt penningmeester Jody Bleeker. “Vanuit verschillende hoeken wil men hiermee aan de slag. Meerdere afdelingen van DMO hebben contact met ons gelegd om te praten over de resultaten van ons onderzoek en welke handvaten dit biedt voor hen.” 

Het vormgeven van een beter ‘onboardingssysteem’ wordt nu onder de loep genomen door P&O. De ogen zijn geopend. Ook zitten we als JongDMO regelmatig aan tafel om te praten over het startersprogramma. Een van onze bestuursleden is zelfs aan het kijken om hier voor langere tijd mee aan de slag te gaan bij de directie P&O. Janse vult haar aan: “De samenwerking met P&O is enorm geïntensiveerd. We zitten nu regelmatig met elkaar om tafel om te bespreken wat er speelt.”