‘Luchtmacht draait op lokale vindingrijkheid’

Dr. Leonie Boskeljon-Horst en het kwaad van de regeltjes

“De weg naar iets nieuws vind je juist door van het rechte pad af te gaan.” Deze uitspraak van muziekproducent Tony Visconti (onder meer vaste begeleider van David Bowie) zou ook zomaar kunnen worden toegeschreven aan het Hoofd Voorvalonderzoek bij de luchtmachtstaf, luitenant-kolonel Leonie Boskeljon-Horst.

_{Tekst: Evert Brouwer | Foto’s: Rick Keus}

Haar proefschrift The Bogeyman Unveiled, vrij vertaald de Boeman Onthuld, heeft tot heel wat gesprekken geleid binnen Defensie. “Als we altijd alle regeltjes tot op de letter volgen, gaat er geen kist de lucht in. Ik zie een duidelijk verschil tussen wat op papier staat en wat in de praktijk gebeurt. De Koninklijke Luchtmacht is succesvol dankzij wat ik ‘lokale vindingrijkheid’ noem. Het is van groot belang dat we begrijpen waar het verschil zit tussen papier en praktijk en dat we ook in staat zijn de regeltjes daaraan aan te passen.”

Helikopters

Er gingen best wat glazen huisjes aan diggelen met haar stelling dat regelgeving kan leiden tot onveiligheid. “Onze medewerkers hebben meer vrijheid van handelen nodig en daarom moet de cultuur bij Defensie radicaal worden omgevormd”, stelt de promovendus. Ze onderzocht tal van incidenten, vooral met helikopters, en hoe daarmee is omgegaan door Defensie en de politiek. Haar conclusie: van boven opgelegde regels als reactie op incidenten werken verstikkend en leiden soms juist tot onveiligheid. De door haar bepleite ‘lokale vindingrijkheid’ zorgt juist vaak voor het vergroten van de veiligheid.

Frederic Taylor

Het roer moet dus om volgens overste Boskeljon-Horst, die zich nu dus doctor mag noemen. “De Defensieorganisatie is een Angelsaksische, hiërarchische organisatie met een organisatiestructuur die is gebaseerd op het gedachtengoed van Frederic Taylor. We hebben het dan over een stelling uit 1911”, benadrukt ze. “De organisatie was toen als een driehoek, met supervisors als tussenlaag tussen management en werknemers. Dat werkte prima, want destijds werkte met name in de fabrieken ongeschoold personeel. Dat personeel had niet de kennis voor het werk en had aansturing van bovenaf nodig. Vandaag de dag bestaat onze organisatie uit geschoolde professionals met een enorme hoeveelheid specialistische kennis. Het management weet niet langer het meest van alle onderwerpen en is nu afhankelijk van de expertise op de werkvloer. Daar wordt lokale vindingrijkheid ontwikkeld: oplossingen op maat waarmee een impasse, als gevolg van conflicterende doelen, verdwijnt. Er is enerzijds een operationeel doel, het opbouwen van expertise en het werk veilig uitvoeren. Anderzijds moet men voldoen aan regelgeving. Uit het onderzoek blijkt nu dat regelgeving vaak conflicteert met de andere drie genoemd doelen. Lokale vindingrijkheid resulteert doorgaans in een grotere doelrealisatie.”

A4’tje

Een voorbeeld van lokale vindingrijkheid? “Het aanvragen van een terrein voor een oefening gaat gepaard met heel wat papierwerk. Dat neemt minstens twee weken in beslag. Het volgen van de voorgeschreven procedures belemmert dus de productiviteit van de eenheid en vermindert de flexibiliteit aanzienlijk. Zeker als je het terrein snel nodig hebt. Om dit op te vangen kwam iemand met het idee om alle benodigde informatie voor het aanvragen van een terrein op één A4’tje te zetten, dat wordt ingediend bij de autoriteiten. De medewerkers nemen dan simpelweg een kopie mee op oefening. De productiviteitsdoelstelling wordt hiermee sterk verbeterd én de veiligheid kom niet in het geding.”

Kantelen

Er moet volgens Boskeljon-Horst meer vertrouwen zijn in de kennis en kunde op de werkvloer. Daar vind je vaak een goede oplossing, juist niet door alles in beton te gieten. “Door de wijze waarop de organisatie is ingericht en de focus op regelgeving laten we menselijk potentieel liggen. We moeten de organisatie kantelen. Om met auteur David Marquet te spreken: Turn the ship around. Ja, dat is wel lastig, het vereist een andere manier van denken en de vaardigheid van het loslaten. We moeten dan dus niet na een incident nog meer regels bedenken. Voorvallen horen, helaas, bij het werk. We doen bij de luchtmacht heel ingewikkelde dingen. Als je kijkt hoe vaak er incidenten zijn op het aantal vlieguren, dan is dat zeer beperkt. De vraag zou dan ook niet moeten zijn waarom het soms fout gaat, maar waarom het eigenlijk zo vaak goed gaat. Daarvan kunnen we écht leren.”

Oud denken

Ze vindt dat de meeste onderzoeken vast zitten in oud denken: er moet één oorzaak en een schuldige zijn. “Er is toch niemand die denkt: laat ik naar mijn werk gaan en kijken wat ik vandaag kapot kan krijgen? Uit onderzoek en ervaring blijkt dat die incidenten en ongelukken juist worden veroorzaakt door heel veel kleine dingen, die soms jaren terug gaan. Daar moet je dus eerst naar kijken om te zien of we zaken zouden kunnen veranderen, zonder impulsief te handelen. Maar veel belangrijker: wat doen onze medewerkers om te voorkomen dat incidenten en ongelukken gebeuren? Het antwoord is volgens mij dat ze in staat zijn om, op basis van hun professionaliteit in te schatten wanneer het volgen van regels van belang is. Maar ook wanneer het beter is dat niet te doen en juist te vertrouwen op hun lokale vindingrijkheid. We hebben ‘nieuw denken’ nodig, waarmee we deze professionaliteit erkennen en ons personeel de ruimte bieden om die lokale vindingrijkheid te ontwikkelen en regels te veranderen als die de veiligheid en effectiviteit van de organisatie hinderen.”

Vijfde generatie

“De boodschap in mijn proefschrift is niet altijd makkelijk en op sommige plekken kritisch. Ik vond dat zelf spannend: hoe gaan de defensie- en CLSK-organisatie hierop reageren? Maar ik sta hier achter: mijn werk bij de luchtmacht heeft altijd in het teken gestaan van het zichtbaar maken van de professionaliteit van onze medewerkers en de verbetering van hun werkomstandigheden. Zij zijn ons menselijk kapitaal, zeker op weg naar de transitie naar de 5e generatie luchtmacht.”