Afscheidsinterview luitenant-generaal Dennis Luyt

Commandant Luchtstrijdkrachten blikt terug op carrière

Een lange periode van bijna zeven jaar leidde luitenant-generaal Dennis Luyt het Commando Luchtstrijdkrachten. Bij zijn aantreden had hij een driesporenbeleid voor ogen: herstel brede inzetbaarheid, transitie naar de 5e generatie luchtmacht en focus op innovatie. Op de dag van de commando-overdracht blikt hij terug. “Bij elke baan die ik had, wilde ik de winkel altijd beter achterlaten dan ik ’m aantrof.”

^{Tekst: Jopke Rozenberg-van Lisdonk en Arno Marchand}

Bijna zeven jaar Commandant Luchtstrijdkrachten mógen zijn. Voelt dat ook echt zo?

“Ja, ik zie het als een voorrecht om zo’n rol te mogen vervullen. Zeker in een tijd dat de luchtmacht zo volop in bedrijf was met missies én een grote verbouwing.”

Dacht u er in het begin van uw carrière weleens aan dat het mogen leiden van de hele luchtmachtorganisatie ook binnen uw bereik lag?

“Nee, zeker op dat moment niet. Als je als zeventienjarige een bonnetje uit een tv-gids invult en opstuurt, dan is dat niet wat door je hoofd gaat. Ik had überhaupt nooit zo stilgestaan bij een baan bij de luchtmacht. Iemand duwde me een keer een folder onder m’n neus van officier-vlieger bij de luchtmacht. Toen dacht ik: dat ziet er uit als een mooie organisatie en vliegen lijkt me leuk. Het leek me wel avontuurlijk, iets waarbij geen dag hetzelfde is. Dus: laten we dat eens gaan proberen en kijken wat het wordt.”

Had u de ambitie om op een hoger niveau te mogen meedenken en beslissen?

“Eerlijk gezegd had ik in het begin vaak het gevoel ‘kan ik dit wel?’ Echt hoor! De eerste keer dat ik tijdens een grote Red Flag-oefening in Las Vegas zo’n honderd collega’s moest briefen, was best spannend. Iedereen kijkt naar je van ‘hey Luyt, wat gaan we doen vandaag? Hoe gaan we dit fixen met elkaar?’

Dat gevoel van ‘kan ik dit wel?’ heb ik altijd wel gehad, maar ik heb ook geleerd dat je er best op mag vertrouwen dat je het wel gewoon kúnt. En dat het niet zozeer aan je eigen kunnen ligt, maar vooral aan hoe je met ‘het team’ werkt. Je leert werken met de kracht daarvan. De onzekerheid die je in het begin hebt, slaat dan vrij snel om naar het vertrouwen dat je echt wel iets met elkaar kunt bereiken. Als je dat een beetje omarmt, ook die onzekerheid die daarbij hoort, kun je echt enorm groeien als mens en als leider.”

Was er dan sprake van een bepaald carrièrepad?

“Nee, het was een soort stapsgewijs proces. Ik wilde gewoon goed zijn in mijn werk en me daarin ontwikkelen. Ik heb nooit gedacht van ‘als ik dat allemaal weet, dan wil ik generaal of C-LSK worden of zoiets’. Het overkomt je een beetje. Het grappige is dat mijn jaargenoten van de KMA – die mij denk ik best goed kennen – laatst op een reünie nog zeiden ‘nou Luyt, van heel veel mensen hadden we gedacht dat ze C-LSK zouden worden, maar van jou nooit’, hahaha. Omdat ik helemaal niet haantje de voorste was. Ik was helemaal niet iemand die overal de beste in wilde zijn of die altijd vooropliep. Ik wist ook niet dat ik dit in me had. Het enige wat ik me altijd voorhield in elke baan, was dat ik de winkel altijd beter wilde achterlaten dan ik ’m had aangetroffen. Maar op een gegeven moment zeiden generaals tegen me ‘Luyt, je hebt een aantal zaken opgepakt en dat heb je best goed gedaan. Wij denken dat je kunt doorgroeien naar leadership-rollen in de luchtmacht. Houd daar rekening mee’. En zo ben ik langzaam van de ene naar de andere rol gekomen.”

Waren het altijd leuke functies?

“Ja, ik vond ze altijd erg leuk. Die afwisseling van leidinggevende functies binnen de luchtmacht en dan weer naar werken op het Plein, op de Bestuursstaf. Die combinatie heeft me altijd enorm getrokken. Dát maakt het werken bij Defensie en de luchtmacht ook zo leuk, dat je om de paar jaar, als je daarvoor open staat, écht wat anders kunt doen. De eerste keer dat ik ‘plannen’ ging doen, was ik bezig met een defensieplan en de koppeling met de begroting. Allemaal zaken waarvan ik voor mijn gevoel de ballen verstand had. Ik weet nog goed dat ik ’s avonds met Nicole, mijn echtgenote, een rondje buiten liep en tegen haar zei ‘moet ik dat nou wel doen?’ Want ik kom natuurlijk uit een operationele wereld. Dit was de eerste keer dat ik echt uitgedaagd werd om iets buiten mijn comfortzone te doen. Ik vond dat best spannend. Nicole is dan meestal degene die tegen mij zegt ‘velen voor jou konden het, dus jij kunt het ook. Ga het nou maar gewoon doen’. En dat is dan misschien het zetje dat ik dan nodig heb. Want ik spring ook wel weer graag in het diepe en wil altijd leren.”

Hoe trof u de luchtmacht als C-LSK aan? Anders dan in uw voorlaatste luchtmachtfunctie als Directeur Operaties?

“De luchtmacht zat in een fase van hoog operationeel tempo, veel missies, veel uitvoering. Tegelijkertijd zat het met een enorme worsteling om eenheden te kunnen gereedstellen, dus zorgen dat we voldoende capaciteit op mat kunnen leggen om al die missies ook uit te voeren. Dat had alles te maken met de constante bezuinigen en personele tekorten. Eerlijk gezegd was voor die primaire taak van de luchtmacht naar mijn gevoel meer focus nodig. Zorgen dat we begrijpen waarvoor we op aarde zijn; de missie moet altijd centraal staan.

Het tweede dat ik aantrof was een luchtmacht die heel erg bezig was met innovatie. Sander Schnitger, mijn voorganger, was gestart met CLSK 3.0 en bracht daarmee een enorm belangrijke beweging op gang. Die ging over veel innovatieve ideeën losweken in de luchtmacht, ondernemersgeest en creativiteit stimuleren. Niet alleen goed zijn in die missie, maar ook nadenken over de innovatieve concepten van morgen. Dát is toen allemaal gestart. Daar wilde ik op voortborduren.”

Maar het moest dus wel anders?

“Het is hartstikke mooi dat we dit kunnen, maar laten we daarmee nou eens een setje problemen oplossen. Dat was vooral gekoppeld aan de introductie van alle nieuwe wapensystemen, waarvan we toen aan de vooravond stonden. Hoe gaan we de innovatie van al die nieuwe wapensystemen zo optimaal mogelijk benutten? Dat voelde ik als opdracht. Ik vond dat er een levensgroot risico bestond dat we alleen maar met ‘nieuw ijzer’ zouden gaan vliegen, omdat we niet waren ingericht om daar dan zoveel mogelijk output uit te halen. Dus we moesten op een andere manier gaan werken om meer rendement te halen uit al die prachtige nieuwe capaciteit. Dat was voor mij de basis voor de visie die we toen ontwikkeld hebben: de 5e generatie luchtmacht. Binnen een jaar lag die visie er. Daarin staat hoe we die luchtmacht moeten verbouwen om al die nieuwe capaciteiten optimaal te benutten. Die verbouwing zijn we tot op de dag van vandaag aan het uitvoeren en operationaliseren.” 

Is dat gelukt?

“Dat moet je eigenlijk anderen vragen, maar ik ben best trots op wat we hebben bereikt. Het is mooi om een kleurenfolder van je toekomstbeeld te maken, veel moeilijker is het om uit te voeren wat erin staat. Wat ik heel mooi vind, is dat we met z’n allen de durf hebben gehad om het te doen. Niet denken ‘allemaal te ingewikkeld; laten we het maar even laten liggen en dan in een diepe la wegstoppen’. Laten we het gewoon eens gaan doen.

Daarin zijn we de afgelopen jaren wat mij betreft – naast al die missies over de hele wereld en al het werk dat we gewoon verrotte goed hebben gedaan – goed in geslaagd. Dat vind ik wel heel bijzonder. En dat is vooral de verdienste van al die luchtmachters die daar in geloven en daar de schouders onder zetten."

Dat doet natuurlijk vooral ‘het team’, al die luchtmachters samen. Wat was uw rol daarin?

“We moesten een duidelijk beeld creëren met elkaar. Dat proces heb ik als commandant gefaciliteerd: goeie gesprekken voeren met de Luchtmachtraad en commandanten zodat die visie tot stand kon komen. Maar vooral ook naar ontwikkelingen buiten de luchtmacht kijken en hoe we daarop aansluiting vinden. En dan is het vooral ruimte geven aan dat luchtmachtteam om er zelf invulling aan te geven. Ik heb nooit de behoefte gevoeld als commandant om te zeggen ‘we moeten dit en dat doen', en al zéker niet hóe we dat dan gaan doen. Maar ik heb wel altijd geprobeerd duidelijk te zijn in wat me moeten bereiken, dus waar we naartoe moeten werken. Maar hoe we daar komen, dat laat ik over aan de mensen en ik moedig hen vooral aan. En zo is er heel veel gebeurd; de oprichting van de commands en space is ook zo’n voorbeeld. Inmiddels hebben we twee satellieten in de ruimte. Space is niet ontstaan omdat wij top down hebben gezegd ‘dit is wat we moeten gaan doen’, maar omdat een clubje mensen het initiatief nam. Zij zeiden ‘wij denken dat space een belangrijk nieuw stukje van die luchtmacht moet worden. Geef ons maar de ruimte om dingen te gaan bedenken en ontwikkelen’. Dat hebben we gewoon gedaan.”

Binnen Defensie werd dit destijds niet toegejuicht, want er was eigenlijk geen budget voor?

“Dit was inderdaad in de tijd van veel bezuinigingen. Ik kan me nog goed elke managementrapportage herinneren waarin ik verantwoording moest afleggen en de gesprekken met mijn baas, de CDS. En elke keer weer kregen wij, kreeg ik, de knuppel in de nek. ‘Maar Luyt, daarvoor heb je helemaal geen opdracht gekregen! Waarom doe je dat?’ Zeker toen we elke euro drie keer moesten omdraaien. Dat is nog niet zo lang geleden hoor. Toen stonden we zelfs op het punt om het hele space-verhaal de nek om te draaien. Maar we dachten toch: dat moeten we niet doen. Wij geloven hierin, dus we schrapen nog wat geld bij elkaar uit onze eigen begroting. En zo konden we toch door blijven gaan op het pad van ontwikkelen van space-capaciteit.”

En wat vond de CDS daar dan van?

"Die vond dat denk ik best ingewikkeld. We moesten toen echt elke euro drie keer omdraaien. Dus ik begrijp dat wel. Maar op een gegeven moment, dat heb ik dan ook weer geleerd, moet je als opco-commandant soms ook gewoon een beetje eigenwijs zijn.”

En dat werd gedoogd?

“Eigenlijk... ja, daar kwam het wel op neer. Omdat je het gevoel hebt dat je als operationeel commando iets te bieden hebt om daarmee een extra capaciteit te creëren die voor de hele krijgsmacht heel belangrijk is.

Net als met data science; daarvoor hadden we ook geen geld. En ook die fondsen hebben we zelf gevonden om uiteindelijk zo’n startup te creëren binnen de eigen organisatie. Het waren eigenlijk twee startups: space en data science waarvoor we nooit middelen hebben gekregen, maar die we wel op die manier hebben laten ontstaan. En ik vind eerlijk gezegd dat je dat ook moet aanmoedigen als organisatie. Dat betekent namelijk dat je ondernemerschap, je nek uitsteken en durf beloont. Dat is iets, denk ik, waarin we als kleine krijgsmacht en luchtmacht heel goed in zijn. Dat zit ook echt een beetje in de DNA van de Nederlander. We zijn best een ondernemend volkje.”

Hoe is daar achteraf op gereageerd? Wordt er dan gezegd ‘eigenlijk had je toch wel gelijk’?

“Sommigen wel, anderen kunnen het nog steeds niet uit hun strot krijgen, denk ik. En dat vind ik ook prima. Maar het gaat helemaal niet om gelijk krijgen.
Maar nu wordt space zelfs krijgsmachtbreed omarmd. We hebben een space-agenda en geld gekregen in de Defensienota. Iedereen is inmiddels laaiend enthousiast over space en wat we daar laten zien. Dat vind ik supergaaf.”

Blijft space en blijft het onderdeel van de KLu?

“Ja, voor nu blijft het deel van de KLu. Maar je ziet, geholpen door extra geld, dat space nu defensiebreed wordt getrokken. Ook steeds meer landmacht- en marinecollega’s sluiten aan en dat vind ik supermooi. Onze space-club is gewoon een paarse club aan het worden. Andere krijgsmachtdelen denken ‘daar moet ik bij zijn’.

Ik vind wel dat we de stap moeten maken naar een Space Command, daarover ben ik ook in gesprek met de CDS. Dat geeft het meer smoel. En daarmee sluiten we gewoon veel beter aan bij de landen waarmee we nu al samenwerken. Maar we moeten nu vooral space laten groeien en bloeien tot iets waarmee we uiteindelijk de komende jaren gaan leveren. Waar we ook echt capaciteiten kunnen aanbieden aan andere krijgsmachtdelen en aan coalitiegenoten.”

Een punt dat u anders heeft gedaan dan andere commandanten is zorgen voor 30 procent vrouwen in de Lumara.

“Ja, want ik vind het inmiddels normaal, dus dat is ook een goed teken. De man-vrouwverdeling; dat was in de categorie ‘laten we daar eens mee beginnen, want die is heel tastbaar’. De samenstelling van een team qua diversiteit – in dit geval de Luchtmachtraad – is nu belangrijker dan ooit. Ik wilde dat van de vijf Lumara-leden er twee vrouw zijn. Ik heb toen een paar radicale keuzes gemaakt in de samenstelling en ik heb daarna écht gezien hoe dat werkt. Want wát een ander gesprek je dan krijgt in die Lumara. We zijn nog lang niet waar we moeten zijn en het gaat ook niet alleen maar om die vrouwelijke generaals. Maar het is wel beeldbepalend, vind ik, hoe serieus we dit onderwerp nemen als krijgsmachtdeel.”

Was alles positief wat op uw pad kwam?

“Nee zéker niet. Een dieptepunt dat ik wel wil benoemen was het noodlottige ongeval van Christine en Erwin met de NH90 op 19 juli 2020. Dat zal me altijd bijblijven. Het heeft ons toen allemaal enorm geraakt. Wat ik wel weer zag was hoe we als luchtmachters, samen met de collega’s van de marine, ook hier weer lieten zien wat onze luchtmachtfamilie juist op dit soort moeilijke momenten waard is.”

Wat zou u uw opvolger willen meegeven?

“Doe het vooral op je eigen manier. Dat is een beetje cliché, maar je kunt altijd in een soort valkuil trappen van 'Luyt deed dit en zijn voorganger dat', dus laat ik dan maar gewoon een beetje een mix daarvan doen. Nee, je moet het gewoon op je eigen manier doen; keuzes maken waarin je gelooft én waarmee je het geloof hebt dat je de luchtmacht weer verder brengt. Dat is wel altijd je opdracht. Dat zal ik ook tegen André Steur zeggen. Op de winkel passen is niet goed genoeg. Zoals we vandaag airpower brengen is gewoon niet goed genoeg voor morgen en overmorgen. Daar moeten we altijd aan blijven werken. Maar dat is bij hem in de beste handen!"