Tekst Jopke Rozenberg-van Lisdonk
Foto sergeant Jasper Verolme
‘Zelf doen; er is niemand die het voor je bedenkt’
Volgens Commandant Luchtstrijdkrachten luitenant-generaal Dennis Luyt moeten we allemaal een beetje veranderen om die 5e generatie luchtmacht waar te maken. Maar waarom en hoe dan? ‘De Baas’ legt uit.
Laten we bij het begin beginnen. De 5e generatie luchtmacht, wat houdt dat ook alweer in?
“Dat is een luchtmacht die optimaal gebruik maakt van alle nieuwe capaciteiten die nu en de komende jaren binnenkomen; de F-35, Chinook, Apache, MRTT (Multi Role Tanker Transportvliegtuig, red.) en de Reaper. Daar moeten we zoveel mogelijk rendement uithalen. Dat is onze missie wat mij betreft.”
En om dat te bereiken, moeten we onze werkwijze aanpassen, denkt u?
“Ja, want als je blijft doen wat je deed, dan krijg je wat je kreeg; zeggen ze weleens. Als we die nieuwe vliegtuigen en helikopters op dezelfde manier blijven gebruiken, dan zal het misschien iets beter worden omdat het vliegtuig moderner is, maar je haalt er niet alles uit. Daarom moeten we nadenken over hoe we met al die prachtige nieuwe capaciteit kunnen werken, op andere manieren dan we nu gewend zijn. Maar ook: welke nieuwe taken dienen zich aan waarop we ons als organisatie moeten inrichten? Allemaal ontdekwerk waarin we gezamenlijk concrete stappen moeten maken. Daar zitten we nu middenin.”
‘Je verantwoordelijk voelen voor jouw stukje nieuwe luchtmacht’
Hoe gaan we dat aanpakken?
“We zullen daarvoor ons gedrag moeten aanpassen. Om te beginnen met een houding van eigenaarschap, op alle niveaus. Je als luchtmachter verantwoordelijk voelen voor jouw stukje in het bouwen van die nieuwe luchtmacht. Maar wel met het gevoel dat we er met zijn állen aan moeten werken. Koppel daar ondernemerschap aan: de durf om dingen te proberen, anders te doen. Experimenteer. Durf daarbij ook af en toe plat op je snufferd te gaan. Ben er bewust mee bezig, ook in je werkkring.”
‘Never waste a good crisis’
Is dat gedrag nu niet of minder aanwezig dan?
“Nou, het goede nieuws is, dat het in ons DNA zit. Als luchtmachters zijn we daarmee opgegroeid, door alle generaties heen. In de huidige coronacrisis zie je dat weer heel goed aan de oppervlakte komen. We kunnen snel schakelen als de omstandigheden plotseling veranderen. Creatieve oplossingen bedenken in deze ‘1,5 meter-samenleving’, doorgaan en leveren; vlieguren produceren, onderhoud uitvoeren, logistiek en opleidingen doen. En ja, misschien is die houding ook wel typisch Nederlands. Bovendien moet de hele samenleving zich nu wel aanpassen. Toch zie ik bij de bedrijven waarmee we samenwerken dat het ene er sneller, makkelijker en flexibeler mee omgaat dan het andere. ‘Never waste a good crisis’, hoorde ik de afgelopen weken regelmatig op mijn rondes langs de onderdelen. Dat zegt ook iets over onze mindset.”
Die soms stroperige organisatie met veel bureaucratie, hiërarchie en formele lijntjes ligt ons daarbij niet in de weg, denkt u?
“Daar hebben we zeker af en toe ook mee te maken. Toch denk ik dat we als luchtmachters altijd een beetje wars zijn van die hiërarchie en formele lijntjes. Soms tot vervelends toe (lacht). Ik vind het een groot goed dat het ons vooral gaat om meters maken, het team, dingen aanpakken, laten gebeuren en mogelijk maken. Er heerst veel daadkracht, flexibiliteit, snel kunnen aanpassen aan veranderende omstandigheden en daar korte lijntjes bij hanteren. Soms gewoon iets doen en dat achteraf pas vragen of vertellen. Daarin zit ook veel waarde. Zeker in deze tijd en naar de toekomst toe. We moeten als luchtmacht stappen nemen om die organisatie aan te passen en opnieuw in te richten, zodat we al die prachtige nieuwe capaciteiten te kunnen benutten.”
‘Ons gedrag, onze processen en onze werkwijzen aanpassen’
Over het algemeen zit de luchtmachter dus al heel goed in elkaar? Waar denkt u dan dat de grootste uitdaging zit om de organisatie 5e generatie luchtmacht-proof te maken?
“Het moeilijkste stuk in deze transitie is ons gedrag, onze processen en onze werkwijzen aanpassen. Nogmaals, we moeten durven dingen anders te doen. Dat is minder comfortabel, dus daar zit wel wat angst bij mensen, denk ik. En terughoudendheid. Maar dát gevoel moeten we overwinnen. Dán ontdekken we nieuwe mogelijkheden. Het is best een grote uitdaging die we met elkaar aangaan. Die is denk ik het lastigst voor mensen die niet direct met de nieuwe wapensystemen werken. Voor bijvoorbeeld degenen uit de hele logistieke trein die erachter schuil gaat. Maar ook dat deel moet meetransformeren. En mensen moeten zelf bedenken hoe. Zij zijn de experts en weten heel goed wat wel en niet werkt. Er is niemand die dat voor ze bedenkt.”
Maar niet iedereen is van zichzelf zo vernieuwend. Hoe krijg je mensen dan toch zover?
‘Zélf dingen beter en leuker maken, geeft energie’
“Klopt, gedrag kun je niet afdwingen. Een groot deel van de oplossing zit hem denk ik in bewust bezig zijn met experimenteren en nieuwe dingen durven doen. Daarvoor tijd en capaciteit inbouwen. En daarover samen gesprekken blijven voeren. Als mensen willen, kunnen ze bijvoorbeeld workshops over gedrag, ondernemerschap en het communiceren daarover volgen. De vernieuwing zal voor ieder vakgebied, squadron of eenheid anders zijn. Begin klein, ook omdat het ‘gewone’ werk door moet. Ik realiseer me dat die combinatie lastig kan zijn. En toch: ga vooral dingen doen en proberen. Vier successen met elkaar. Als mensen merken dat ze ruimte krijgen, die mogen pakken en ze dingen zélf beter en leuker kunnen maken, geeft dat energie.”
‘Ik heb dat zelf ook moeten leren’
Leidinggevenden moeten die ruimte dan wel bieden.
“Jazeker. En dat heb ik zelf ook moeten leren. Als jachtvlieger ben ik gewend om missies tot op de millimeter te plannen, niets aan het toeval over te laten. Je leert ook wel met tegenslagen omgaan en improviseren, maar verder is het een heel gecontroleerd proces. Soms werkt het beter om alleen te vertellen wat er waarom gefixt moet worden, en het ‘hoe’ aan de mensen zelf over te laten. Zolang je ze ook maar tijd, capaciteit – dus mensen – en geld geeft. Na een half jaar ga je een keer kijken of het een beetje lukt en vraag je of je nog ergens bij kunt helpen en of men nog iets nodig heeft.”
Heeft u daar zelf al succesvolle ervaringen mee?
“Ja, op de staf proberen we dat steeds meer. Nasoc (National Air and Space Operations Center, red.), dat nu al zijn waarde bewijst in de coronacrisis, is zo begonnen. Onze secties die gaan over space en cyber net zo. Ik geloof dat we afmoeten van die traditionele stovepipes zoals ops, logistiek en personeel. We moeten veel meer kijken naar de onderwerpen waarmee we bezig móeten zijn en daar capaciteit opzetten door via ons netwerk de juiste mensen erbij te betrekken. Als het klaar is, gaat het team weer uit elkaar en gaat iedereen naar een ander onderwerp toe. Organisaties en bedrijven om ons heen passen dit principe ook toe; die hebben ons bijgepraat en de best practices gedeeld.”
‘In 80% van de gevallen is hiërarchie helemaal niet functioneel’
Dus tussen de hiërarchieke lijnen door genetwerkt met elkaar aan de slag?
“Precies. Zolang je maar waarde toevoegt. In 80% van de gevallen is hiërarchie helemaal niet functioneel. Het gaat er vooral om met welk team je aan welk probleem werkt. Wie kan wat inbrengen? Schaarse menskracht en talenten slimmer benutten door het in te zetten op onderwerpen die op dat moment capaciteit en ideeën nodig hebben. Dat maakt het werk overigens vaak ook leuker voor mensen. Je moet weten wanneer je rangen en standen beter kunt uitzetten. Hoewel ze op bepaalde momenten natuurlijk wel heel belangrijk en waardevol zijn. Bijvoorbeeld op missie, in een internationale bevelslijn en wanneer we geweld toepassen; dan heeft hiërarchie een functie en biedt het houvast.”
‘Het wordt nog een boeiende tijd’
Hoe ziet de ideale organisatie er straks uit volgens u?
“Daar zijn nog best wat discussies over, maar ik denk een mix tussen de traditionele organisatie die we soms ook moeten zijn en fluïde teams die met bepaalde onderwerpen bezig zijn. We houden dus wel een soort van hart met directies en een paar disciplines die daarin zijn ondergebracht. Want ook de koppelingen naar buiten moeten helder blijven. Mensen moeten de ‘loketjes’ goed kunnen vinden, dus die moeten we als luchtmacht ook bieden. Dat blijft heel belangrijk. Maar dat steeds meer samenwerken in multi-disciplinaire teams, zullen we ons meer eigen moeten gaan maken, denk ik. Wat dat betreft wordt het nog een boeiende tijd.”
