Het Gezicht van DMO

‘Aan blije mensen heb je meer’

De Defensie Materieel Organisatie maakt de verbinding tussen willen en kunnen. De DMO vormt de brug tussen de wens van de klant, de operationele commando's (marine, landmacht, luchtmacht en marechaussee), en de mogelijkheden die de budgetten en de markt bieden. In een reeks artikelen geven medewerkers een gezicht aan de DMO en vertellen hoe die (ver)binding met en door de DMO tot stand komt. Deze keer is dat de nieuwe Directeur Projecten, kolonel Harold Boekholt. Op 1 december treedt hij aan, onder gelijktijdige bevordering tot commodore.

Een vreemd gezicht, dus? Welnee, kolonel Boekholt heeft al de gelegenheid gehad een jaar in de keuken van de DMO te kijken. Wat heet! Om dat metafoor door te trekken: hij mocht in de rol van Hoofd Bestuursondersteuning ook het deksel van de pannen optillen. “Ik heb dus al goed bekeken hoe de hazen lopen bij de DMO. Een goede start, want ik kan mij voorstellen dat het lastig is om in te slingeren als je zomaar van buiten komt.” Boekholt komt in een gespreid bedje terecht. “Dat is aan een kant heel prettig, maar Dick Kreiter (tot volgende week directeur Projecten) heeft de lat wel heel hoog gelegd. De directie is verder geprofessionaliseerd en tegelijkertijd is de portfolio de afgelopen jaren enorm gegroeid. Het is geweldig wat zijn team heeft weggezet. Echt groots.”

Luchtmobiel

Kolonel Boekholt heeft nu een blauw pak aan, het was toch echt eerst groen. Zijn militaire carrière lijkt dan ook eerder op een achtbaan dan een loopbaan. Na afronding van de KMA in 1988 was hij als jonge werktuigbouwkundige voorbestemd om genist te worden bij de landmacht. “Als luitenant bij 43 Brigade Pantsergeniecompagnie was ik commandant van 48 dienstplichtigen. Een geweldige tijd en leerschool. Mannen die eigenlijk niet in dienst willen en er dan toch wat van maken. Toen heb gemerkt dat dat laatste lukte door ze opdrachten te geven met voldoende ruimte om te bewegen. Eigen verantwoordelijkheid geven.”
Met het verdwijnen van de dreiging uit het oosten, werd begin jaren ’90 de krijgsmacht kleiner. Moest sneller inzetbaar zijn. Dus toen de eenheid van Boekholt werd opgeheven, lonkte de geniecompagnie van de pas opgerichte Luchtmobiele Brigade. “Echt pionieren. Er stond niets op papier. Je had dus veel vrijheid, maar ook verantwoordelijkheid.”

Bureau met naambordje

Toen aan die periode bij luchtmobiel een einde kwam, dreigde volgens kolonel Boekholt ‘een laptop en een naambordje op de deur’. Dat was niet zijn plan. “De mogelijkheid kwam om als landmachtmilitair over te stappen naar de Tactische Helikoptergroep (nu Defensie Helikopter Commando). Dat heb ik met beide handen aangegrepen.”

Hij werd vlieger op de AH-64 ‘Apache’ gevechtshelikopter en stapte na zes jaar definitief over naar de luchtmacht. Operaties in Nederland, maar ook vele malen Afghanistan, volgden, in alle lagen van het geweldsspectrum. “Je bent zes tot negen maanden van huis en dat trekt een behoorlijke wissel op je thuisfront. Op een gegeven moment ben je toch klaar met dat stukje geestelijke uitdaging.”

Het ‘bureau, laptop en naambordje’ was niet te vermijden. Voordat kolonel Boekholt commandant van Vliegbasis Eindhoven werd, kwam dat alsnog. “Bij de Directie Operationeel Beleid en Plannen kreeg ik ook meer met de DMO te maken. Dat is de uitdaging van deze baan: ik vond er wat van en dan moet je er wat mee doen. Ik heb ook dikwijls tegen Dick (Kreiter) gezegd: ‘Als je weggaat, zou ik jouw baan wel willen’.

Hoofdpijndossiers

En dat geschiedde dus. In feite is de cirkel weer rond, want zijn kennis als werktuigbouwkundige is zeker bij de DMO in het algemeen en de Directie Projecten in het bijzonder weer inzetbaar. Er staat nogal wat op de rol. Nieuwe voertuigen, meer F-35’s, moderne helikopters en de vervanging van de onderzeeboten. Hoofdpijndossiers? “Die ken ik niet of nauwelijks”, zegt Boekholt, “want die moet je als leidinggevende zien te voorkomen. Wat mij wel hoofdpijn kan bezorgen, is dat we niet leren van onze fouten. Ik stimuleer mensen om mij heen om het beste te presteren; geef ze de ruimte die zij nodig hebben om te opereren. Ook als zij er niet om vragen. Ik kan immers niet alle 243 materieelprojecten zelf aansturen.”

Kunst van escaleren

Dan gaat het ook om de kunst van het escaleren, zegt hij stellig. “Het is heel militair om de baas niet te melden als iets mis dreigt te gaan. Maar als je om twee voor twaalf bij hem binnenkomt omdat je vastloopt, ben je te laat. Ik heb liever dat iemand meldt dat er in de toekomst problemen dreigen. Dan kun je meedenken en ingrijpen als het nodig is. Geen resultaat of opgeven is geen optie. Je kunt beter de doelen, strategie of eindstand bijstellen. Verwachtingsmanagement is daarin heel belangrijk. Voorbeeld? Op Eindhoven stonden jaarlijks 2.400 vlieguren gepland, maar de realiteit was dat we de helft moesten afbellen. Ik heb dat aantal uren dus teruggebracht, waardoor de opdrachten die we afspraken ook werden waargemaakt. Dat gaf rust in de planning en rust bij de klanten. Je moet plannen alleen uitvoeren als ze haalbaar zijn. Daarmee krijg je blije mensen en dus meer output.”