'Met alleen wat extra ‘poppetjes’, kom je er niet'

Directeur Traas focust op slagkracht

“Je kunt plannen maken op papier en dat is allemaal hartstikke prachtig. Maar uiteindelijk moet je er mentaal klaar voor zijn en het doen.” Commodore Denny Traas spreekt uit ervaring. Hij opereerde in zijn jonge jaren zelf in de frontlinie als marinier en later als jachtvlieger. Sinds een jaar bestiert hij de directie Wapensystemen & Bedrijven (WS&B). “Oók onze mensen moeten snel schakelen en flexibel zijn. Alleen dan kunnen we de eenheden met korte reactietijden, zoals de snelle interventiemacht van de NAVO, goed ondersteunen.”

Traas stelt het resoluut: “Alles wat we doen, moet bijdragen aan de missie van de krijgsmacht.” Hij heeft het helder voor ogen. Het klinkt ook logisch, daar is zijn directie - of eigenlijk de hele Defensie Materieel Organisatie - immers voor op aarde. Maar hóe doe je dat dan precies?

Over hekken klimmen

Operationele focus, samenwerking en een slimme bedrijfsvoering lijken de sleutelwoorden. De commodore is er het afgelopen jaar met zijn mensen nadrukkelijk mee bezig geweest. Sámen. Niet vanuit de spreekwoordelijke ivoren toren die op de Kromhoutkazerne zou huisvesten. Nee, hij klimt - bijna letterlijk - over de hekken. Richting zijn ondercommandanten en hun mensen; naar andere DMO-directies; naar de partners binnen de operationele commando’s en naar de Defensiestaf. Op zoek naar 1 + 1 = 3. Waar bestaat behoefte aan en hoe kunnen we daar zo snel en goed mogelijk aan voldoen? Die vraag staat dagelijks bovenaan zijn to do-list.

Personele groei

“De vraag is fors, de druk hoog”, schetst Traas de situatie. “Onze mensen doen er alles aan om te leveren, maar dat lukt niet altijd in de gewenste snelheid.” Maar daar laat hij het niet bij zitten. De directeur zet vooral in op personele groei. “We werken aan een strategisch personeelsplan op kwantiteits- én kwaliteitsgebied. Want na jarenlange bezuinigen  hebben we met de beperkte personeelscapaciteit moeite om aan de huidige vraag te voldoen. Toch zet ik ook mensen in om 3 tot 5 jaar vooruit te denken.” 

Hiccup

De commodore is zich bewust dat hij samen met de andere DMO-directies aan de voorkant moet zitten van het hele herstel- en groeiproces dat de krijgsmacht momenteel doormaakt. “Zonder materieel en IT kán de krijgsmacht niet eens versnellen, laat staan de slagkracht vergroten.” Dat betekent: meer functies in de materieellogistiek, bijvoorbeeld wapensysteemspecialisten, en mensen die voorzien in munitie, kleding en brand- en bedrijfsstoffen. Je loopt vast als je niet meegroeit met je ondersteunende functies, stelt de directeur. Dus zijn ook extra functies nodig bij P&O, Financiën en Control, bedrijfsvoering en bestuursondersteuning. Volgens Traas is er alleen 1 hiccup: “Bij reorganisatieplannen hebben we te maken met stroperige procedures en zijn we afhankelijk van de vakbonden die hun goedkeuring moeten geven. Het is niet 1-2-3 afgerond. Op dit moment kunnen we daarom al langere tijd een fors aantal vacatures niet openstellen.”

Grip krijgen

Dat dit zijn medewerkers frustreert, merkt Traas in gesprekken met hen tijdens werkbezoeken. “Maar wat in 30 jaar tijd is afgebroken, kunnen we nou eenmaal niet in 1 jaar weer opbouwen”, verzucht hij. Met alleen wat extra ‘poppetjes’ kom je er niet, denkt de directeur. Daarom pakt hij ook de bedrijfsvoering aan. “Ik wil grip krijgen op wat er wel en niet gebeurt en ook op wat we moeten verbeteren. Daarbij hanteer ik het liefst de principes van operationele planning. Daarom werken we ook aan een integraal kwaliteits- en veiligheidssysteem op basis van de PDCA-cyclus (Plan, Do, Check and (Re-) Act, red.). Dit bestond op mijn niveau nog niet. Verder heeft het Munitiebedrijf een masterplan opgestart voor structurele verbeteringen. Het mortierongeval in Mali is hiervoor de wake-up call geweest. Het Brand- en Bedrijfsstoffen Bedrijf en het KPU-bedrijf doen iets vergelijkbaars, maar dan kleinschaliger.”

Ruimte geven

Goede managementmethodieken gaan volgens de commodore hand in hand met een goede wisselwerking tussen leidinggevenden en medewerkers. Traas: “Daarin kunnen we nog stappen zetten. Beiden moeten ‘eigenaarschap’ en betrokkenheid tonen. Zelf probeer ik mijn medewerkers zoveel mogelijk ruimte te geven. Ik bepaal het ‘wat’; zij het ‘hoe’ binnen de kaders en de speelruimte die ik hen geef. Van tijd tot tijd bespreken we hoe het gaat en of er zaken beter kunnen. Daarop heb ik bijvoorbeeld ook de overlegstructuur aangepast. We focussen ons daarin op de operationele output: wat moet er gebeuren binnen welke kaders? De duidelijkheid en ruimte die ik daarbij geef, worden volgens mij gewaardeerd.”

Praktisch beoefenen

Traas heeft veel vertrouwen in de specialisten binnen zijn directie. “Zij steunen me heel goed met vakinhoudelijke adviezen. De diepe achtergrondkennis die mijn voorgangers uit de techniek of logistiek wel hadden, heb ik niet. Daarentegen breng ik wel waardevolle operationele ervaring in. Ik weet waar je tegenaan kunt lopen in een operatie. Daarom wil ik de operationele focus versterken door onze inzet voor de VJTF (Very High Readiness Joint Task Force, onderdeel van de snelle interventiemacht van de NAVO, red.) ook praktisch te beoefenen, en niet alleen op papier. Dus snel inpakken en leveren bij een plotselinge vraag. Daarvoor moeten procedures klaarliggen en ook mentaal moet je er klaar voor zijn. Snel schakelen en flexibel zijn leer je nou eenmaal het beste door te trainen.”