Human Resources wil organisatie Future Proof maken
Waar staat de Koninklijke Marechaussee over 5 jaar? Hoeveel medewerkers met welke kwaliteiten heeft de organisatie daarvoor nodig? En hoe kunnen we talenten van medewerkers zo goed mogelijk tot hun recht laten komen? Om onze organisatie Future Proof te maken, probeert de sectie Strategisch Human Resources Advies zo goed mogelijk op allerlei ontwikkelingen in te spelen. De continue dialoog als onderdeel van het project Strategisch Talent Management moet daarbij helpen.
Net als veel andere organisaties in Nederland zoekt ook de Marechaussee naarstig naar personeel. We halen veel nieuwe collega’s binnen, maar helaas vertrekken ook behoorlijk wat mensen.
In gesprek
De sectie Strategisch Human Resources Advies werkt hard om dat tij te keren. Dit doet de afdeling onder meer door nieuwe programma’s uit te rollen. Zo moet inzichtelijk worden waar de talenten van medewerkers liggen en waar zij in de toekomst in hun carrière willen staan. Maar ook waar in de organisatie zij het beste tot hun recht kunnen komen.
Het gesprek hierover tussen leidinggevende en medewerker vormt daarbij de rode draad. Dat klinkt misschien logisch, maar uit onderzoek blijkt dat dit binnen de organisatie lang niet altijd voldoende gebeurt.
‘Had Defensie iets kunnen doen om je te behouden?’
Ambities
“Mensen die de organisatie verlaten, krijgen een vragenlijst. Op de vraag: ‘had Defensie iets kunnen doen om je te behouden?’, antwoordde in 2022 50 procent ‘ja’”, zegt Sanne van het projectteam Strategisch Talent Management. “Veel mensen geven aan zich vrij te hebben gevoeld om twijfels over hun vertrek te bespreken met hun leidinggevende, maar slechts 1/3e doet dit daadwerkelijk. Dat laat zien dat er ruimte is voor verbetering.”
Het is belangrijk om op tijd uit te zoeken of iemand nog wel op zijn of haar plek zit, benadrukt Sanne. “Wat iemands ambities zijn en hoe wij daar als organisatie invulling aan kunnen geven, waardoor er een win-winsituatie ontstaat. We zien dat op sommige locaties leidinggevenden en werknemers al regelmatig en op een goede manier het gesprek met elkaar aangaan, op andere locaties minder. Daar kunnen we stappen in zetten.”
In de praktijk
Zo’n stap in de goede richting zou de invoering van de zogeheten continue dialoog zijn. In de praktijk betekent dit dat traditionele functioneringsgesprekken worden aangevuld.
“Het is de bedoeling dat leidinggevenden en medewerkers eens in de paar maanden met elkaar in gesprek gaan over wat ze in hun huidige functie willen bereiken, waar ze naartoe willen, wat ze daarvoor nodig hebben (ambitiegesprek, red.) en wat ze hebben bereikt (prestatiegesprek, red.). Maar ook regelmatig ongedwongen met een kop koffie samen bespreken of je nog lekker in de wedstrijd zit”, legt Sanne uit. “De focus komt meer op de mens achter de werknemer te liggen. Het idee erachter is dat de medewerker zich meer gehoord en gewaardeerd voelt en we als organisatie beter weten welk talent we in huis hebben.”
‘De focus komt meer op de mens achter de werknemer te liggen’
De diepte in
Waar voorheen het initiatief voor de functioneringsgesprekken bij de leidinggevende lag, komt dat nu meer bij de medewerker zelf te liggen. Sanne: “Die zal goed moeten nadenken over zijn of haar ambities en wat hij of zij nodig heeft om deze te verwezenlijken. Tijdens gesprekken ga je meer de diepte in. Zo blijft iemand uitgedaagd en daar plukken de medewerkers, maar ook de organisatie de vruchten van.
Gesprekken voeren over ambities is één. Maar om ervoor te zorgen dat het daar niet bij blijft, komt Frank om de hoek kijken. Hij is projectleider van een ander initiatief; Strategische Personeelsplanning.
Het idee hierachter is om in de toekomst te kijken: welke taken heeft de Marechaussee over 5 jaar? Waar ligt dan de focus op? Hoeveel mensen zijn daarvoor nodig? Over welke skills moeten ze beschikken? En waar halen we die mensen vandaan?
Welke taken heeft de organisatie over 5 jaar?
Ontwikkeling
“Het project zit nog niet in die fase waarbij de medewerker er direct de vruchten van kan plukken”, zegt Frank. “Maar als we het toekomstplaatje compleet hebben, kunnen we specifieker mensen aantrekken. Bijvoorbeeld door op tijd intern te zoeken naar mensen die talenten en ambities hebben voor een bepaalde functie. Zo kunnen we sneller geschikt personeel werven én voorkomen we tegelijkertijd dat mensen uitstromen.
Uiteindelijk leidt dit volgens Frank en Sanne samen naar een 3e pijler die in ontwikkeling is: Loopbaan in Beweging. Binnen dit project gaan ze aan de slag met de gegevens die uit de continue dialoog en Strategische Personeelsplanning voortvloeien. Zo inventariseren zij welke loopbaanstappen de medewerker binnen en buiten de organisatie kan maken. De vervolgstap, dus de ultieme win-winsituatie, is dat deze opties overzichtelijk aan de werknemer worden gepresenteerd. Al is dat voorlopig nog toekomstmuziek.
Luitenant-1 Ingeborg
Teamleider Militaire Politiezorg
Brigade Veluwe
“Onze brigade is een van de 7 pilotlocaties waar we de continue dialoog in de praktijk brengen. Dat bevalt tot nu toe goed. In plaats van gesprekken die je eens per jaar voert over wat iemand allemaal moet doen, gaat dat nu anders. Centraal staat wat de medewerker, in dit geval mijn opperwachtmeesters, al goed kunnen en wat ze van mij als leidinggevende nodig hebben om zich zo goed mogelijk te ontwikkelen. We komen vaker samen, waarbij de medewerker het initiatief neemt en goed nadenkt over wat hij of zij van mij nodig heeft.
Ik heb het gevoel dat we meer met elkaar in contact staan en echt met elkaar in gesprek zijn, in plaats van dat ik als leidinggevende alleen maar aan het zenden ben. Je gaat vaker in op wat iemands drijfveren zijn. Dat geeft me meer context en zo kan ik gerichter coachen en bijsturen. Meer gesprekken voeren kost ook meer tijd, maar ik heb het gevoel dat mijn collega’s zich meer gezien voelen. Hierdoor kunnen ze beter hun werk doen. En dat is uiteindelijk waar het om draait.”
Opperwachtmeester Wouter
Groepscommandant Militaire Politiezorg
Brigade Veluwe
“Als medewerker moet je nu zelf onderwerpen aandragen waar je het met je leidinggevende over wilt hebben. Hoe vind je dat het gaat, waar wil je energie in steken? Dat moet je goed voorbereiden en laat je dieper nadenken over de toekomst. Voor mij werkt het fijn, omdat ik nu zelf de regie heb over die gesprekken. Je kunt je eigen verhaal kwijt. Nu onderken je sneller dat iets goed of fout gaat. Het zet je sneller op een spoor van bijvoorbeeld een functie waar je naartoe wilt groeien, maar ook hoe je bepaalde vaardigheden die je daarvoor nodig hebt al in je huidige functie kunt verbeteren.
Het idee achter de continue dialoog is goed, al ben ik wel benieuwd hoe de praktijk eruit komt te zien. Want kan een leidinggevende je wel de handvatten geven om toe te groeien naar wat je in de toekomst wilt doen? Stel: er is geen ruimte om je op een bepaald vlak te ontwikkelen, of je kunt een bepaalde opleiding bijvoorbeeld niet doen… Dan blijft het bij die gesprekken. Dat zou zonde zijn.”
