‘Het móet wel anders’

Luchtmacht wil zich voorbereiden op de toekomst

In het vorige nummer van de Vliegende Hollander sprak kolonel Johan van Deventer al over de 5e generatie luchtmacht. Hij verhaalt onder meer over de F-35 en andere hardware. Het nieuwe jachtvliegtuig is zéker de katalysator, maar de 5e generatie luchtmacht omvat meer dan alleen dat toestel. Wat precies, dat zet Transitiemanager van de Staf CLSK kolonel Harold Boekholt uiteen.

‘niet een 5e generatie toestel in een 4e generatie organisatie plaatsen’

Van Deventer vertelde vorige maand over concrete projecten. “Die vormen een onderdeel van een groter geheel en dat is de 5e generatie luchtmacht”, legt Boekholt uit. “De Luchtmachtraad heeft de visie samengesteld hoe zij de 5e generatie luchtmacht zien”. Dus niet alleen de F-35 invoeren maar we moeten het breder wegzetten binnen de hele organisatie. Anders plaats je een 5e generatie toestel in een 4e generatie organisatie. Dan gebruik je het systeem niet optimaal. We móeten dus wel wat anders; de luchtmachtorganisatie vooruitbrengen. En zodanig dat wanneer de F-35 binnenkomt, we het systeem al optimaal kunnen gebruiken en inzetten. Dat denken is de aanleiding voor het formuleren van de visie op de 5e generatie luchtmacht.”

De 5^e generatie luchtmacht rust op 3 pijlers en bestaat vooralsnog uit 13 bouwstenen. Eerst de pijlers.

1

Het moet een informatiegestuurd en gedreven organisatie worden. Want net als de F-35 zal ook het onbemande vliegtuig veel data genereren. Dat moet allemaal verwerkt – kunnen – worden. Hoe gaan we dat nu allemaal verwerken en aan elkaar verbinden. Binnen en buiten de luchtmacht.

2

De wendbaarheid van de organisatie moet vergroot. Operationeel wendbaar wel te verstaan, dus snel kunnen handelen en reageren. De luchtmacht is daarin nu goed, maar moet daarin nog beter worden.

3

Ontwikkelen van het operationeel niveau. De afgelopen jaren is de luchtmacht heel goed op tactisch gebied geworden, dus op uitvoerend niveau. Een niveau hoger plannen, aansturen en monitoren van een operatie, heeft de luchtmacht onder druk van de bezuinigingen moeten loslaten.

Wendbaarheid

De samenleving verwacht een luchtmacht die snel kan handelen. Wat kan en wat moet? “Op die vragen moeten wij binnen 24 uur een antwoord hebben en kunnen handelen. Zoals afgelopen maand met een KDC-10 en C-130 naar Curaçao. Maar de operationele squadrons hebben de laatste jaren door alle bezuinigingen moeten knijpen op ondersteuning en logistieke zelfstandigheid. Dat betekent als je zo’n squadron nu een opdracht geeft, het heel veel bij derden – CDC, DMO maar ook elders in de luchtmacht – zaken moeten regelen om überhaupt op pad te kunnen gaan. Die huidige beperkte wendbaarheid geeft nu heel veel spanning op de hele organisatie. We moeten tegen het licht houden waar we moeten herstellen en nieuw inrichten.”

Operationeel niveau

De luchtmacht kan tot op het hoogste niveau in de uitvoering met internationale coalities samenwerken. “Met de Amerikanen zijn we zelfs ‘plug and play’. Dat hebben we de laatste 20 jaar in alle missies laten zien. Maar, allemaal tactisch, dus uitvoerend. We hebben door bezuinigingen ons gefocust op dit vlak. Het operationeel plannen – waarom doen we het een wel en het ander niet – hebben we op een laag pitje gezet.
Wil je in informatiegestuurd optreden iets kunnen doen met command and control, dan moet je het operationele niveau begrijpen. We moeten weer in staat zijn onze eigen missies beter te begrijpen en te plannen. Dan zijn we ook beter in staat in coalitiehoofdkwartieren mee te plannen en ondersteunen, begrijpen van strategieën rond die missies en kunnen we zorg dragen voor het nog beter benutten van onze middelen.”

‘ze vertellen nog niet het hele verhaal, maar vormen de basis’

Bouwstenen

Het aan elkaar koppelen van de 3 pijlers is de basis van de 5e generatie luchtmacht. Lijkt dit verhaal op vorige maand? Boekholt: “Ja en Nee. De pijlers zijn verder uitgewerkt in 13 bouwstenen. Deze vertellen nog niet het hele verhaal, maar vormen de basis van de bouw van die 5e generatie luchtmacht. Mijn verantwoordelijkheid voor de Lumara is deze bouwstenen te monitoren, te zorgen dat ze volwassen worden. Ik voer meer de regie over al die bouwstenen heen. Kolonel Van Deventer voert een deel van die bouwstenen uit. Zo grijpen onze werelden in elkaar. We werken dus intensief samen, waarbij hij meer aan de hardware-projecten zit en ik meer daaromheen met de faciliterende bouwstenen.”

Verandermogelijkheid

Aan de andere kant heeft de transitiemanager ook de taak om ‘verandermogelijkheid’ binnen de luchtmacht te genereren. “En dat is best lastig als je al het gevoel hebt op het ‘bare minimum’ te zitten. We hebben na jarenlange bezuinigingen niet veel vermogen over om dingen anders te doen of te veranderen. Het idee van de 5e generatie luchtmacht komt uit onze eigen organisatie. Niemand heeft gezegd je moet veranderen. Maar wij willen, móeten ons zelf voorbereiden op de toekomst. De vraag is hoe je daar verandervermogen voor vrijmaakt. Normaal zou je zeggen, we doen een aantal taken niet meer. Maar die mogelijkheid hebben we niet meer binnen het CLSK na jarenlange bezuinigingen; het vet is al enkele jaren weggesneden. Bovendien heeft het personeel verandermoeheid. Dus ik zorg dat wat de CDS wil en wat wij zelf willen, matcht. Soms past dat 1 op 1 en soms moet je zoeken naar creatieve oplossingen.”

‘niemand heeft gezegd je moet veranderen, maar wij willen ons voorbereiden op de toekomst’

‘werken bij de luchtmacht is anders dan bij een willekeurig bedrijf op de hoek’

Mankracht

Prima. Maar hoe? Boekholt: “We gebruiken bijvoorbeeld personeel dat op hun eigen plek blijft zitten en voor een paar uur per week aan de bouwstenen werkt. Dus weinig mensen full time en veel part time, zo flexibel mogelijk. We kijken ook hoe we nieuwe capaciteiten kunnen aanboren, dus naar reservisten en bedrijven, het zogenoemde competence sharing. ‘Van wie is het personeel’, is oud denken. Erover kunnen beschikken is belangrijker dan het hebben. Op het LCW zijn we met dit proces al aardig ver. Dit idee werken we ook voor het warehouse van de F-35 verder uit. We willen ons bedrijf betaalbaar en draaiend houden. Dan moeten anders naar de markt kijken. Specialisten, technisch moet je op een andere manier binden en boeien dan vroeger. Dat moet echt met maatwerk. Personeel is een extreem belangrijk item in deze transformatie. We zijn een organisatie van specialisten. En werken bij de luchtmacht is anders dan bij een willekeurig bedrijf op de hoek.”

‘lastig, maar we zullen niet over het vermogen van het personeel heen gaan’

Startschot

Boekholt en collega’s zijn nu bezig met verder uitwerken van de bouwstenen en de fasering ervan. Beide zijn nu nog grof omlijnd. “Dit najaar volgt de toetsing en daarna leggen we het plan voor aan de Lumara. Naar verwachting volgt het startschot dan begin volgend jaar. Een transitie terwijl de winkel volledig open is. Lastig, maar we zullen niet over het vermogen van het personeel heen gaan. Want we werken ondertussen ook nog aan het herstel van de basisgereedheid. Dus goed plannen en duidelijk overzicht hebben.
Ambiteus? Ik denk dat we niet anders kunnen. We móeten zaken veranderen. Niet alleen binnen de luchtmacht maar binnen heel Defensie. We móeten dit doen willen we straks niet op de tweede plek eindigen.”

Meer weten over de 5^e generatie luchtmacht? Lees dan deze brochure. Op veel plekken binnen het CLSK is deze beschikbaar.

Tekst: Arno Marchand
Foto’s: Staf CLSK