Nieuwe luchtmachtcommandant Steur aan het woord
Na vier Haagse jaren is luitenant-generaal André Steur terug op het hoofdkwartier van de luchtmacht. De vorige keer werkte hij er als Directeur Operaties, nu is hij de kersverse Commandant Luchtstrijdkrachten. Dat is hij in een tijd van oplopende spanning aan de NAVO-oostgrens, gerommel in de Indo-Pacific en tal van andere uitdagingen. Maar ook in een tijd van groei van het defensiebudget. Beide confronteren hem met de nodige uitdagingen.
Tekst: Arno Marchand | Foto boven: Herman Zonderland
‘Wat ontberen wij als we vanavond moeten vechten’
Steur begint zijn werk als C-LSK met het formuleren van een zogenoemd ‘vertrekpunt’ dat binnenkort verschijnt en naar zijn zeggen ‘dichterbij kijkt dan een visie’.
“Voor mij is het meer een focus. Als militairen dienen wij altijd rekening te houden met verschillende scenario’s, ook het zogenaamde ‘worst case’ scenario. Dat scenario sluit niet uit dat wij op enig moment betrokken raken bij een grootschalig conflict. En ik stel mijzelf dan de vraag wat wij ontberen als we vanavond moeten vechten. En wat als we dat gevecht langdurig zouden moeten voeren? Waarop moeten we ons op korte termijn richten, rekening houdend met wat er in de wereld gebeurt? Dat gaat niet alleen over Oekraïne, maar ook wat de NAVO van ons vraagt in termen van gereedheid, inzetbaarheid en slagkracht. En wat betekent het als we na de NAVO-top dit jaar wellicht kunnen beschikken over 2% van ons BNP? Hoe zetten we dat geld doelmatig in, zodat we onze wettelijke taken en bondgenootschappelijke verplichtingen kunnen waarmaken? En hoe zorgen we ervoor dat we genoeg ‘handen aan het bed’ hebben?”
‘Fight Tonight – Fight Tomorrow’
Wat is daarin dan de belangrijkste factor?
“Dat is voor mij duidelijk: wat ontberen we als luchtmacht aan menskracht, middelen en voorraden als we vanavond moeten vechten? ‘Fight Tonight’. Als we dat op orde hebben, dan moeten we ons voortzettingsvermogen versterken. Hoe zorgen we ervoor dat we het gevecht lang vol kunnen houden? ‘Fight Tomorrow’. Daarbij ligt de focus meer op diepte dan op breedte, dus meer vlees op het bot voordat we nieuwe ‘ledematen aanmaken’. Pas daarna kunnen we kijken naar wat nog meer nodig is, een verbreding van onze toolset en alles wat daar bij hoort.”
Maar bij die ene factor blijft het natuurlijk niet.
“Nee, dat klopt. Het gaat niet alleen om mensen en spullen, maar vooral ook om hoe we die zo slim en effectief mogelijk inzetten. Dus hoe zorgen we ervoor dat we informatie kunnen inwinnen, verrijken en delen? Hoe kunnen we onze commandovoering verbeteren en versterken om inzetbaarheid en slagkracht te verhogen? Hoe zorgen we ervoor dat onze gezamenlijke slagkracht groter is dan de individuele bij elkaar opgeteld? Denk aan digitalisering van zowel de vredes- als oorlogsbedrijfsvoering, hoe geven we écht invulling aan het multi-domain-concept en hoe zorgen we ervoor dat we alle sensoren en wapensystemen kunnen verbinden? Maar ook: hoe gaan we nu echt personeelsextensiever werken? Dat blijft ook allemaal even relevant.”
‘Eindjes moeilijk aan elkaar kunnen knopen – dat zou niet zo moeten zijn voor mensen die garant staan voor de veiligheid van een land’
Mogelijkheden, maar vooral problemen oplossen dus?
“Nee, vooral mogelijkheden. Het glas is meer dan half vol. Er liggen prachtige dingen in het verschiet, maar we moeten wel realistisch zijn in wat we willen, versus wat we kunnen. Bijvoorbeeld met de vrouwen en mannen binnen luchtmacht. Ik zie wel dat op veel plekken mensen snoeidruk zijn. We moeten samen voorkomen dat we ze ‘over de kling jagen’. Maak en hou het werkbaar voor het personeel en geef het écht aan als het niet meer gaat.
Er zitten heel veel aspecten aan goed met je personeel omgaan. Dat zijn in de eerste plaats de arbeidsvoorwaarden. Daarover maak ik me wel zorgen. De stap van twee jaar geleden was mooi, maar door de inflatie zijn er collega’s aan de onderkant van het loongebouw die eindjes moeilijk aan elkaar kunnen knopen. Dat zou niet zo moeten zijn voor mensen die garant staan voor de veiligheid van een land. Dan wordt het ook aantrekkelijker om bij ons te komen werken en blijven; we kunnen in veel vakgebieden die mensen echt goed gebruiken.
Maar belangrijker nog is dat mensen met plezier naar hun werk gaan, dat zij in een veilige omgeving kunnen werken, dat ze zich gewaardeerd voelen en dat zij zichzelf kunnen ontwikkelen. Daarin hebben we allemaal een verantwoordelijkheid. En daar kunnen, nee, móeten we echt nog winnen in onze organisatie. Wees er voor elkaar, zorg voor elkaar, steek de helpende hand uit en creëer een werkomgeving waarin iedereen zich thuis voelt. Ons personeel verdient dat en we kunnen het ons simpelweg ook niet permitteren om mensen te verliezen.”
‘Vraagt onze bedrijfsvoering niet te veel personeel – dat is een heel andere benadering’
Personeel blijft dus de crux van de organisatie?
“In menskracht zit inderdaad mijn grootste uitdaging. Zoveel vacatures betekent een extra belasting voor het personeel dat er wél is. Dat kun je niet oneindig volhouden. En als ik naar demografische ontwikkelingen kijk en een overspannen arbeidsmarkt zie, dan moeten we onszelf niet rijk rekenen. En dus moeten we goed kijken waar ons hoogopgeleide personeel nu echt het verschil maakt en wat kunnen machines doen? Wat kunnen we uitbesteden? Wat kunnen kennisinstituten, bedrijven en de industrie voor ons betekenen? Kunnen we zaken anders doen of inrichten?
Strategische partnerschappen met de industrie kunnen hierin voor de lange termijn soelaas bieden. Bijvoorbeeld voor het onderhoud van wapensystemen, ook in inzetgebieden. En misschien wel de belangrijkste vraag die ik de mensen voorhoud: ‘Hébben we inderdaad te weinig personeel? Of vraagt onze bedrijfsvoering te veel personeel?’ Dat is een oprechte en mijns inziens terechte vraag, en een heel andere benadering. Het slechtste wat we ons kunnen laten overkomen is blijven hopen op een gevulde organisatie. Onze veiligheid mag niet afhankelijk zijn van de conjunctuur op de arbeidsmarkt.”
Een andere benadering van de bedrijfsvoering, waaraan moeten we dan denken?
“Als ik nu kijk hoeveel mensen er echt bezig zijn met onze core business ten opzichte van de processen eromheen, denk ik dat er nog wat te winnen valt. In de bedrijfsvoering doen we bovendien nog veel handmatig. Arbeidsintensief werk dat ook geautomatiseerd of gerobotiseerd kan worden. In dat arbeidsextensieve proces staan we nog in de kinderschoenen, als je dat vergelijkt met andere organisaties. Arbeidsextensief is ook veel werk door derden laten doen en militairen inzetten daar waar zij het verschil maken.”
Want dát heeft het personeel in de jaren van extreme schaarste wel gedaan.
“Absoluut. Dat is wat mij betreft de kenmerkende mentaliteit van de luchtmachter. Je geen ‘nee’ laten verkopen als je overtuigd bent van je idee. Dat heeft het Cyber Warfare Team, de Target Support Cel en onze Space-organisatie opgeleverd, ook al hadden we er geen geld en mensen voor. Prachtig. En nu is er gelukkig wél geld. In plaats van ‘nee, kan niet, geen geld’ naar ‘ja, goed idee, doen!’ Hoe kunnen we zaken slimmer, sneller en met minder handjes uitvoeren? Daarvoor is geld; we kunnen dit soort zaken nu echt aanpakken.””
‘Verschrompeld geraakt door decennialange bezuinigingen’
Maar menskracht is niet de enige uitdaging?
“De krijgsmacht moet van ver komen. De politiek focust vaak op een kortere periode, maar een krijgsmacht heeft echt tijd nodig om op stoom te komen. Daar waar geld de enige uitdaging leek, zie je dat de problemen veel groter zijn: naast personeel zijn dat ook voorraden, inzetbaarheid, inkoopcapaciteit, verdediging en bewaking. Dat hele apparaat is enigszins verschrompeld geraakt door decennialange bezuinigingen. Een dorre plant heeft na de eerste scheut water niet de volgende ochtend meteen groene blaadjes. Dat heeft tijd nodig.”
‘Ten dienste van de hele krijgsmacht: wij brengen hoogte, snelheid, bereik, informatie, precisie en slagkracht’
Is dat allemaal op te lossen met het geld dat er nu bij komt?
“Ik heb bij de luchtmacht van alles te wensen en dat hebben de landmacht en de marine ook. Maar het is vooral goed om te kijken hoe we elkaar kunnen bedienen. Een volgend conflict vereist multi-domeinoptreden; hoe gaan we dat samen vormgeven? Het zou heel mooi zijn als we daarin stappen maken als we naar structureel 2 procent gaan.
En als luchtmacht hebben we in die samenwerking goud in handen. Al onze mensen en middelen staan immers ten dienste van de hele krijgsmacht: wij brengen hoogte, snelheid, bereik, informatie, precisie en slagkracht. Als de afschrikking faalt zullen wij met de andere coalitieluchtmachten de eerste klappen moeten uitdelen om te zorgen voor luchtoverwicht en daarmee vrijheid van beweging op zee en op de grond. Verder ondersteunt de luchtmacht met al haar middelen de marine en landmacht om hun taken goed te laten uitvoeren. Die samenwerking en synergie zoeken we dus heel nadrukkelijk, zowel nationaal als internationaal.
Integrated Air and Missile Defense, counter A2AD, Deep Precision Strike… Randvoorwaarden voor de bescherming van ons mooie land en onze bondgenoten. De luchtmacht speelt daarin een belangrijke rol, maar we kunnen dat niet alleen. Alleen samen fixen we dat, dus mét landmacht, marine, special operations forces, cyber en space.”
Meer nationaal samenwerken dus. Hoe gaat dat internationaal?
“Dat is al decennialang onderdeel van het luchtmacht-DNA. Ik kan weinig dingen noemen waarin we niet met andere landen samenwerken. Dat wordt in de toekomst alleen nog maar sterker, zeker als Europa meer verantwoordelijkheid moet en gaat nemen voor de eigen veiligheid. Wat kunnen wij binnen Europa zelfstandig op de mat leggen? Dan zie je een aantal schrijnende tekortkomingen in onze eigen veiligheid. Als Europa die serieus wil nemen, zullen we nóg meer kennis van elkaars systemen moeten hebben om als één force te kunnen opereren. Daarop moet de ontwikkeling van Europa zich echt richten.
Er zijn dus veel zaken die nadrukkelijke aandacht verdienen. Maar we moeten realistisch zijn. We zijn een klein land met een enigszins gemankeerde krijgsmacht waarop 20 tot 25 jaar is bezuinigd. We missen gewoon zaken die juist voor onze verdediging van belang zijn, om ons zelf en onze bondgenoten te beschermen.
Wij staan dus voor een aantal forse uitdagingen om onze manier van leven te koesteren en te blijven verdedigen. Maar ik heb het vertrouwen dat we deze uitdagingen samen aankunnen, want onze mentaliteit heeft altijd geleid tot succes. Ik prijs mij gelukkig met een fantastisch team dat in schrale tijden buitensporig mooie en goede dingen heeft gedaan. Het laat zich raden wat er dan mogelijk is als er weer budget is. The sky is not the limit.”
Wie is de nieuwe C-LSK?
André Steur is geboren op 17 april 1970, opgegroeid in Apeldoorn met een vader die bij de landmacht werkt en een broer bij de marechaussee. Hij kiest zelf eerst voor de landmacht, maar switcht net voordat hij in 1988 in dienst gaat naar de luchtmacht. Daar volgt hij vier jaar KMA en komt daarna in een van de eerst klassen van de EMVO op de PC-7. Via de jachtvliegopleiding op Sheppard en Tucson in de Verenigde Staten belandt hij op Volkel bij 312 Squadron. In 2001 wordt hij wapeninstructeur op de F-16 en gaat twee jaar later voor drie jaar naar Shaw Air Force Base als exchange-vlieger. Terug in Nederland houdt hij zich bij de DMO bezig met het project vervanging F-16, volgt in 2009 de hogere stafvorming, wordt in 2010 Commandant 312 en daarna 313 Squadron en in 2011 Plaatsvervangend Commandant Vliegbasis Volkel. Na een Haagse plaatsing als Hoofd Integrale Plannen, is hij in 2014 Commandant Vliegbasis Volkel, vanaf 2016 Directeur Operaties CLSK en de afgelopen vier jaar Directeur Plannen in Den Haag. Daar geeft hij onder andere invulling aan krijgsmachtontwikkeling: hoe ziet die er over veertig jaar uit en hoe komen we daar. Sinds 14 april is hij C-LSK. Steur is getrouwd en heeft twee zoons.
