Be the change!

Nieuw leiderschap onder de loep

De manier van leidinggeven of besturen is 1 van de belangrijkste redenen dat personeel de marine verlaat. Hoog tijd om andere vormen van leiderschap te beschouwen tijdens een seminar in Theater De Kampanje in Den Helder begin november. De boodschap: ‘Be The Change’. Verandering in leiderschap is noodzakelijk, maar hoe zet je die transformatie in gang? 

Het evenement werd georganiseerd door het Bureau Maritieme Teamtrainingen en Toegepast Leiderschap (MTTL) van de KM. Er waren ongeveer 100 mensen aanwezig in de Kleine Zaal van schouwburg De Kampanje in Den Helder. 70 anderen volgden het seminar in een livestream.

De aftrap van majoor der mariniers Martijn Sluis is grappig en triest tegelijk. De cijfers zijn vooral dat laatste, schetst de mentor van de Praktische Opleiding Tot Officier der Mariniers, tevens voorzitter van JongCZSK. “Ongeveer de helft van de vertrekredenen van marinepersoneel is te herleiden naar de leiding of het bestuur, het loopbaanperspectief en de balans tussen werk en privé. Die dingen hangen met elkaar samen.”

Erken en waardeer

Waar menig seminar blijft hangen in zweverige concepten, kwamen de sprekers tijdens ‘Be the change’ met praktische tips en handvatten voor iedere leidinggevende binnen de marine. Sluis neemt de toehoorders bijvoorbeeld mee in de OODA-loop (Observe – Orient – Decide - Act); een veelgebruikte cyclus voor militaire besluitvormingsprocessen. Bij Observe ziet hij dat iedere generatie zijn eigen kenmerken heeft.

Ietwat gechargeerd: de ‘generaalsgeneratie’ van nu is van ‘uitvoeren-mars’. Generatie X, de hoofdofficieren, zijn al wat pragmatischer. Collega’s op subaltern niveau (Generatie Y) willen bij alles weten waarom dingen zo gaan. En dan Z: de jongelingen die nu de organisatie binnenkomen. “Zij zijn vaak op zoek naar hun identiteit en veel bezig in de digitale wereld. Bij een tegenslag zeggen ze al gauw: ‘Laat maar zitten’. Probeer alle zienswijzen bij elkaar te brengen en besef dat allen erkenning en waardering zoeken; bied beide.”

Leider: durf te luisteren

Onder vuur of grote tijdsdruk: soms is directief leidinggeven de enige manier. Op andere momenten geldt dat een leider ook een volger kan zijn. ‘Luisteren naar je team’ is het devies, zegt Sluis. Daarin krijgt hij later bijval van Pim de Morree van het bedrijf Corporate Rebels. Hij en zijn collega bezochten inspirerende bedrijven met nieuwe organisatieculturen over heel de wereld met de vraag: wat doen zij anders dan anderen?

“Beware of hippo’s: highest payed person’s opinions”, waarschuwt De Morree. Wij zijn volgens hem geneigd om te luisteren naar degene die het meeste salaris verdient. Terwijl lang niet altijd bewezen is dat hij of zij van alle onderwerpen meer af weet dan de groep. Onderzoek wijst uit dat mensen zich comfortabeler voelen om kritiek te uiten en ideeën te delen als ze een junior-leidinggevende hebben.”

Boei, bind, inspireer

Want, zo betoogt Sluis: “Bepaal wat je cirkel van invloed is en probeer daarbinnen het verschil te maken als leidinggevende. Als we iets beslissen, gaan we het ook doen zoals we het hebben afgesproken. Boei, bind, inspireer iedereen om je heen. Schep randvoorwaarden en zorg dat mensen zich kunnen ontwikkelen. Maak bespreekbaar wat anders onbespreekbaar blijft. Dwing jezelf fouten van jou en van leden in je team te erkennen en ga daarmee aan de slag. Als iemand binnen mijn afdeling een gigantische fout maakt of de grens overgaat, trakteert diegene ons allemaal op worstenbrood. Dan hebben we het erover.”

Het is wat De Morree ‘radicale transparantie’ noemt; geen geheimen meer. “Iedereen mag weten hoe het ervoor staat binnen de organisatie.”

Vertrouw op je medewerkers

Op de vraag wat een heikel punt is binnen de marine, merkt een toehoorder op dat er veel regels zijn en controle heerst: “CZSK is een uitvoerende organisatie. Veel van wat in Den Helder gebeurt, wordt bepaald in het Haagse”. Dat de organisatie daaraan gaat ontkomen in de toekomst is een illusie.

Tegelijkertijd kan er wel meer ruimte zijn voor vrijheid en vertrouwen, vertelt De Morree. Neem de financiële verantwoording van bonnetjes. “Netflix heeft bijvoorbeeld slechts één richtlijn: ‘Act in Netflix’ best interests’. Ga met ons geld om alsof het je eigen geld is; we vertrouwen erop dat je zelf de keuze kunt maken.” Zijn visie, in breder perspectief: “Laat mensen zelf nadenken en beslissingen nemen”.

Iedereen intrinsiek gelijk

Het is misschien een knuppel in het hoenderhok in een organisatie met duidelijke (en functionele) rangen en standen. Toch zegt De Morree: “Zorg dat mensen intrinsiek gelijk zijn; geen ivoren toren. Geen speciaal gereserveerde parkeerplekken dicht bij de gebouwen. Al draagt iedereen een andere verantwoordelijkheid, dat wil niet zeggen dat daar bepaalde privileges bij horen.” Die kunnen namelijk zorgen voor een barrière tussen leidinggevenden en medewerkers, merkt de onderzoeker op.

Rebelleer

Verantwoordelijkheid en eigenaarschap dienen zich te vertalen in durf. Want alleen door een rebel te zijn in eigen organisatie, kan je als leidinggevende de verandering initiëren. De Morree: “Zonder gelijk de gehele organisatiestructuur aan te pakken: ga aan de slag met ideeën over wat je zelf kan doen binnen je team. Achterhaal waar de frustratie zit, om stappen te kunnen zetten. Mensen willen prima veranderen, ze willen alleen niet veranderd wórden. Experimenteer om te kijken wat helpt om de werkplek te verbeteren. Daarbij moet ook oog zijn voor wat er al goed gaat. Zet de toffe dingen die gebeuren in een organisatie in het zonnetje. Laat andere medewerkers er kennis van nemen en ervan leren.”