“Tot 2017 had de DMO geen integraal bedrijfsplan. Iedere directie en stafafdeling had een eigen plan. In de aanloop naar 2017 is een integraal plan opgesteld. En dat was belangrijk. Immers geen directie of stafafdeling kan dat alleen. Het is goed om de afhankelijkheden en afspraken in samenhang te bezien. Alleen dan kan ik als Directeur DMO samen met mijn raadsleden in de DMO-raad periodiek bezien hoe de realisatie verloopt, waar we afwijken van het plan en waar eventueel moet worden bijgestuurd. Het ‘hebben’ van een bedrijfsplan in 2017 was dan ook een belangrijke mijlpaal in onze plan, do, check en act-cyclus (PDCA-cyclus). En natuurlijk was het voornemen om ook voor de start van het jaar 2018 weer een nieuw bedrijfsplan vast te stellen.”

“Dat heb ik als directeur echter niet gedaan. Ik teken pas eind deze maand het Bedrijfsplan DMO voor 2018. Bijzonder? Jazeker. Het was immers de bedoeling die koers eind 2017 vast te stellen. Ik heb dat met de overkoepelende tekst van het plan bewust niet gedaan. Ik heb wel de bijlagen met bijvoorbeeld de financiële kaders vastgesteld; we zijn dus beslist niet zonder enige kaders en sturing gestart met de eerste maanden van dit jaar. De reden dat ik niet het integrale plan heb vastgesteld, is dat we nog onvoldoende scherp hadden wat we echt in 2018 gaan doen. Dan loop je het risico dat veel zaken maar half worden opgepakt en uitgevoerd. Het risico bestaat dan dat je het eind van het jaar niet hebt bereikt wat je echt wilde doen. Anders gezegd: de lat hoog leggen is niet erg, maar maak het wel behapbaar en maak keuzes onder het motto zeg wat je doet, maar doe ook wat je zegt.”

Robuust

“In de afgelopen 3 maanden is dan ook hard gewerkt om die keuzes te maken voor wat we in 2018 gaan doen en wat in de daaropvolgende jaren op de agenda staat. Natuurlijk staan de wensen van de Commandant der Strijdkrachten en de operationele commando’s daarbij bovenaan onze prioriteitenlijst. En dat in combinatie met steeds verder verbeteren van de DMO als robuuste en tegelijk wendbare organisatie. De tijden zijn immers ingrijpend veranderd. Tot voor kort was de DMO een organisatie die alleen aan het krimpen was. Er wordt weer geïnvesteerd in de krijgsmacht en de DMO loopt voorop om dat waar te maken. Met onze strategische kaart, de corporate story en de uitwerking voor de verschillende onderdelen van de DMO geeft dit houvast en focus om in ons plan keuzes te maken.”

Factoren

“Zo is bijvoorbeeld de doorontwikkeling van ons personeelsbestand een belangrijk aandachtspunt. We moeten – en dat is best een opgave – zo goed mogelijk vooruitkijken op P&O-gebied: kijken naar het huidige personeelsbestand, de verwachte reguliere en irreguliere uitstroom en het investeren in ons kennisdomein. Omscholing, bijscholing, het aantrekken van nieuw personeel, investeren in nieuwe technologieën en het gebruik maken van nieuwe arbeidsvormen zijn allemaal factoren van invloed bij strategische personeelsplanning. En met de verantwoordelijkheid om voorop te lopen bij de werving van burgermedewerkers vergt dat ook juist weer die keuzes maken. Wat wil je dit jaar bereiken, wat in 2019 en waar wil je uiteindelijk in 2023 staan?”

“Het Bedrijfsplan DMO is dan ook voor iedere DMO-er van belang. Je kan erin nalezen wat we belangrijk vinden en wat we in 2018 gaan doen; oftewel, het laat zien dat we scherp aan de wind zeilen om onze doelstellingen te bereiken. Na vaststelling door de D-DMO is het plan dan ook voor iedereen terug te vinden op de intranetpagina DMO.”

Vice-admiraal Arie Jan de Waard
Directeur DMO