Boek dr. Jori Kalkman analyseert honderden missies en operaties
Crises zijn uniek en onvoorspelbaar. Toch zijn ervaringen en leermomenten van de ene missie toe te passen op een volgende, bepleit dr. Jori Kalkman, universitair hoofddocent aan de Nederlandse Defensie Academie. Voor zijn boek Frontline Crisis Response analyseerde hij honderden onderzoeken om te zien hoe operationele teams met dilemma’s tijdens crises omgingen. “Leg meer verantwoordelijkheid bij de mensen ter plekke neer, lager in de organisatie.”
Tekst: Michael Simon | Foto’s: Herman Zonderland, Phil Nijhuis, Sjoerd Hilckman
Onvoorspelbaarheid is een van de belangrijkste facetten van een crisis. Je voorbereiden op iets waarvan je noch de omvang, noch de impact, noch het tijdspad weet, klinkt alleen tegenstrijdig. Bovendien is geen reddingsoperatie of missie hetzelfde, erkent Kalkman. Maar bij elke inzet ziet hij dezelfde uitdagingen terugkomen. “Kiest een leidinggevende bijvoorbeeld voor een centralere aansturing, of legt hij meer verantwoordelijkheid lager in de organisatie?”
‘Hiërarchie kan ook averechts werken’
Delegeren en decentraal aansturen bij een organisatie die zo hiërarchisch is ingericht als Defensie, lijkt een flinke uitdaging. “Hiërarchisch werken zit in het DNA van de krijgsmacht en werkt heel goed in extreme omstandigheden, zoals het gevecht. Maar naarmate er meer eenheden bij betrokken zijn, of - zoals in een rampgebied - er meer hulpvragen van verschillende kanten komen, kan die structuur juist averechts werken.”
Geen tijd
Als voorbeeld haalt Kalkman de noodhulp aan die zo’n 550 Nederlandse militairen in 2019 boden op de Bahama’s, na orkaan Dorian. “Dat was een enorm impactgebied, waarbij veel verzoeken snel achter elkaar kwamen. Het werd toen snel duidelijk dat een top down command-structuur niet goed werkte. Er werd een commandocentrum ingericht waar tientallen officieren hulpverzoeken in ontvangst namen. Die gingen ze onderzoeken, analyseren en prioriteren om vervolgens opdrachten uit te zetten. Heel hiërarchisch dus. Dat hele proces nam tot wel 24 uur in beslag, terwijl de mensen die in het gebied aan het werk waren, geen etmaal hadden om te beslissen of ze wel of geen hulp zouden bieden.”
Het gevolg was dat hulptroepen ter plekke op eigen initiatief aan de slag gingen met het leveren van water en voedsel en het repareren van daken. Kalkman: “Ze stuurden het verzoek dan nog wel door, maar gingen direct aan de slag. Vervolgens kwam veel later het besluit om het verzoek toe te kennen, terwijl op dat moment de hulp al was geleverd. Met andere woorden: het hiërarchische proces duurde gewoon te lang. Het commandocentrum had dat ook snel door, waarna ze omschakelden naar opdrachtgerichte commandovoering. Dus kozen ze ervoor om er niet steeds tussen te zitten.”
Opdrachtgerichte commandovoering
De hierboven beschreven situatie is volgens Kalkman ook toe te passen in conflictsituaties. “Het is natuurlijk een andere context met andere uitdagingen, maar veel van die bevindingen kun je overnemen. De leiders van de missie op het hoofdkwartier hebben niet direct zicht op wat er gebeurt. Dus als er een verzoek komt voor sturing, hebben zij al snel te lang nodig om een besluit te nemen en ook kunnen zij weinig invloed uitoefenen op wat in het veld gebeurt.” Dat is volgens Kalkman precies het idee achter opdrachtgerichte commandovoering. “Een commandant van een taskforce moet bij een missie niet elke operatie willen controleren. Alleen een breed mandaat meegeven waarbinnen de uitvoerende eenheden kunnen bewegen.”
'Binnen Defensie streven we wel naar een steeds betere situational awareness’
Kalkman glimlacht als wordt tegengeworpen dat de centrale leiding een beter overzicht heeft, in tegenstelling tot de troepen ter plekke. “Als je een redelijk stabiele context hebt, klopt dat. Maar we zien dat in gevechtscontexten situaties enorm snel veranderen. Dan heeft ook een commandant het overzicht niet. Binnen Defensie streven we wel naar een steeds betere situational awareness. Het informatiegestuurd optreden is gericht op sneller en beter een beeld krijgen van een bepaalde situatie.”
Beperkt gevoel
Maar het zal, zo vermoedt Kalkman, nooit zo ver komen dat een situatie op afstand een-op-een hetzelfde zal zijn als ter plekke. “Je hebt altijd te maken met de fog of war. Er is altijd een zekere mate van onvoorspelbaarheid en onzekerheid.” Uit zijn boek haalt Kalkman een voorbeeld aan, waarbij de hoop op een compleet beeld van een situatie was gevestigd op de technologie, maar waarbij men toch tegen beperkingen aanliep.
‘Ik denk niet dat de menselijke factor ooit wordt geëvenaard’
“In Afghanistan werd gebruikgemaakt van videobeelden om zicht te krijgen op een groep Talibanstrijders. Maar ook dan bekijk je de situatie door de lens van een camera vanuit een bepaalde hoek en heb je alleen visuele informatie. In dit specifieke geval dacht men een hele goede situational awareness te hebben, maar achteraf bleek die groep Talibanstrijders vooral te bestaan uit burgers. Met uiteindelijk onschuldige doden tot gevolg. En daar zijn diverse voorbeelden van, ook uit Irak.”
Misleidend
Denken dat technologie een beter beeld geeft, is misleidend, betoogt Kalkman. “Je hebt geen geur, slecht geluid en minder gevoel bij de situatie. Simpelweg omdat je niet ter plaatse bent. Hoe scherp je alles ook ziet, het is geen menselijke waarneming. Het mist intuïtie. Het is echt risicovol te denken dat je een goed beeld hebt van een situatie, puur gebaseerd op technologie. Terughoudendheid is in dit soort situaties wel gewenst.” Kalkman twijfelt enigszins als hem wordt voorgelegd dat de menselijke factor nooit te evenaren is. “Ik ben daar voorzichtig mee, maar sowieso is dat nu nog niet zo. Ik denk ook niet dat die ooit wordt geëvenaard.”
