Mensen en teams beter maken

Leidinggeven volgens het ECLD: zijn, doen en leren

“Waarom luistert de één wel naar me en de ander niet?, vroeg luitenant ter zee 1 (TD) Harry Lijzenga zich geregeld af, toen hij ooit als Hoofd Technische Dienst geplaatst was op een van de fregatten. Hij verdiepte zich verder in leiderschap, viel op en werkt inmiddels bij het Expertise Centrum Leiderschap Defensie (ECLD) in Breda. “Wat opvalt is dat mensen op het gebied van persoonlijk leiderschap en teamactiviteit van hoog tot laag tegen dezelfde obstakels, problemen en vragen aanlopen.”

Lijzenga doorliep de HTS voordat hij zich in 1995 als Aspirant Beroeps Officier bij het KIM meldde. Hij volgde de eerste 12 jaar het geijkte traject, met vooral technische (varende) plaatsingen. Wel interesseerde hij zich altijd al in de groepsprocessen rond leiderschap. Eén en één was twee, toen in 2007 de Commissie Staal in het leven werd geroepen en de Koninklijke Marine de aansporing kreeg om scherper te focussen op de balans tussen taak- en mensgericht leiderschap. Dit om vermeend grensoverschrijdend gedrag als op Hr. Ms. Tjerk Hiddes en situaties met knokkende mariniers in Noorwegen te helpen voorkomen.

Welke gedragsstijl?

“Gij zult een Bureau Leiderschap inrichten, zo klonk de opdracht aan Commandant Zeestrijdkrachten (C-ZSK) vanuit de top van Defensie”, aldus Lijzenga. “Belangrijk actiepunt, om te beginnen, was het opzetten van een tweedaagse cursus rond mens- en taakgericht leiderschap. Bij de oprichting van Bureau Leiderschap in 2007 werd voornamelijk gebruikgemaakt van leiderschapstrainers in nevenfunctie. Ik was één van hen. Aan boord had ik als HTD natuurlijk wel enige ervaring met leidinggeven. Daarnaast was ik geboeid door de dynamiek rond leidinggeven, zeker ook na het lezen van het toonaangevende boek ‘Over leiderschap’, van Ken Blanchard.”

Zo geschiedde dat Lijzenga, naast zijn technische functies cursussen ging verzorgen voor (wat nu heet) het Bureau Maritieme Teamtraining Toegepast Leiderschap (MTTL). Hij gaf daarvoor de APK-training (Algemene Periodieke Keuring van Leiderschap). Daarin stonden het DISC-model (Dominant, Stabiel, Interactief en Consciëntieus) en Situationeel Leiderschap II centraal. “Welke gedragsstijl heeft je voorkeur en hanteer je als mens en als leider”, zo vat hij het samen. 

Aandachtspunt

Tot 2014 werkte Lijzenga als APK-trainer en daarna als hoofd van de afdeling APK bij MTTL. Waar de focus van de APK-leiderschapstrainingen voorheen op het individu lag, bleek de afgelopen jaren dat mensen deze graag met hun eigen team wilden volgen. Voor optimalisatie van de teameffectiviteit. “Voor opwerkende scheepsbemanningen en marinierseenheden is er dus 2 jaar geleden een speciale P-week geïntroduceerd. De laatste tijd melden zich overigens ook steeds meer burgermedewerkers, zoals de mensen van de Directie Materiële Instandhouding. Dit zijn veelal techneuten; goed in hun vak, maar duidelijk en efficiënt communiceren is nog weleens een aandachtspunt.”

Tools meegeven

In het licht van alle ontwikkelingen is in 2012 het ECLD opgericht, wat inmiddels hèt instituut is voor ontwikkeling van leiderschap en teameffectiviteit binnen Defensie. Na 10 jaar betrokkenheid bij MTTL, kwam Lijzenga vorig jaar op functie bij het ECLD. “Het is nu mijn taak als programmamanager om leidinggevenden binnen CZSK en CZMCARIB ondersteuning te bieden rond het verbeteren van leiderschap en teameffectiviteit.”

Als grootste onderscheid tussen het MTTL en het ECLD ziet Lijzenga de opzet van het ‘menu’. “Daar waar het MTTL vaste onderdelen aanbiedt, levert het ECLD een deskundige bijdrage aan het vergroten van kennis over en de kwaliteit van leiderschap. Ook is het ECLD verantwoordelijk voor de Visie op Leidinggeven binnen Defensie en het Leiderschapskompas (Zijn.Doen.Leren).” Met het oog op het veelbesproken verschijnsel van de ‘adaptieve krijgsmacht’ richt het ECLD zich ook op het stimuleren van adaptief leiderschap, ook met de gelijknamige workshop. “Hoe ga je als leider in het veld of aan boord om met veranderende omstandigheden, te weinig personeel, gebrek aan materieel en een te hoge werkdruk? Helaas te vaak de realiteit...”

Verschillende fases

Inzicht krijgen in teamprocessen en de teamleden zelf, met allemaal verschillende persoonlijkheden, daar gaat het om bij teambegeleiding. “Ook maken we duidelijk dat een team een aantal fases doorloopt. Eerst is er ‘forming’-fase: wat wordt er verwacht van mij als leidinggevende? Daarna komt de ‘storming’-fase, met spanningen en conflicten. In deze fase krijg je onderlinge bondjes, ‘bij het koffiezetautomaat’. ‘Vind jij ook niet dat…?’, van die dingen. Door goed met de meningsverschillen en conflicten om te gaan, kom je tot beginnende groepsvorming (‘norming’). In de fase ‘performing’ ontstaat er een echt team, waarbinnen mensen elkaar aanvullen en er harmonieus wordt gewerkt. Tenslotte is er nog de ‘adjourning’ fase: dan nemen teamleden afscheid van elkaar. De hele gang van zaken is een natuurlijk proces. Goed om je daarvan bewust te zijn. Het ECLD ondersteunt teams graag in hun ontwikkeling, zeker als er problemen spelen.”

Begeleidende rol

Voor wie zichzelf is tegengekomen, tijdens de groepsvorming, of ook wil werken aan een verbetering van de persoonlijke effectiviteit, heeft het ECLD een pool van collega-coaches en executive coaches. “Die pool bestaat uit zo’n 300 personen, van alle krijgsmachtdelen, zowel militair personeel als burgermedewerkers. Personal coaching is met name gericht op het individu en het vrijmaken van het eigen potentieel. De coaches van het ECLD hebben hier een begeleidende rol in vanuit hun professionalisme.”

Wat Lijzenga ten slotte opvalt bij de mensen die hij de afgelopen jaren heeft mogen begeleiden, is dat zij op elk niveau, van hoog tot laag, tegen dezelfde problemen, obstakels en vragen aanlopen. “Maar wat we met wie dan ook bespreken, tijdens trainingen of coachinggesprekken: het is altijd vertrouwelijk.”