‘Geef je mensen ruimte en vertrouwen’

Matthijssen bundelt wereldwijde ervaringen

Sommige mensen worden als leider geboren. Uit de mond van luitenant-generaal b.d. Kees Matthijssen zul je het nooit horen – veel te bescheiden – maar deze opperofficier valt in die categorie. Gelukkig schreef hij een boek. Zijn persoonlijke en militaire ervaringen, opgedaan van Srebrenica tot Timboektoe, bieden namelijk een schat aan leiderschapsinzichten. De redactie van de Landmacht sprak hem over ‘Commandant in vier missies’.

Wie hoopt u aan te spreken?

“Ik heb het zo geschreven dat ook een manager in een civiele organisatie er iets aan kan hebben. Denk aan het organiseren van crisismanagement of internationaal samenwerken. Wat ik heel mooi vond, was dat onlangs mijn eerste instructeur op de KMA aangaf dat hij mijn publicatie een aanrader voor aspirant-officieren vond. En natúúrlijk hoop ik dat jonge generaties er iets aan hebben.

In mijn boek pik ik er leiderschapservaringen uit die voor mij bijzonder waren. Neem Mali, waar ik force commander was van de troepen in hele land. Je moet wel een heel creatieve scenarioschrijver zijn om te bedenken waar ik daar mee moest dealen. De opkomst van de Wagnergroep, de terugtrekking van de Fransen… vooraf niet voor te stellen.”

Welke van uw uitzendingen is u het meest waardevol?

“Ze hebben elk hun eigen fascinerende elementen plus hun eigen dynamiek op verschillende niveaus. Dat maakt ook dat ze echt verschillend zijn. Wat wél overeenkomt zijn de basisbeginselen die ik op alle commandantenniveaus nodig had. Ga op basis van respect met je mensen om, doe maar normaal en geef je mensen dankzij opdrachtgerichte commandovoering ruimte en vertrouwen.”

Wat is in al die jaren de grootste verandering geweest bij de krijgsmacht?

“Door ontwikkelingen wereldwijd is ons vak nog veel complexer geworden dan het al was. Zo is de term vredesoperatie weleens misleidend. Ik kan de nodige situaties noemen waar daar geen sprake van was. Neem Mali, met zoveel slachtoffers en terroristische en jihadistische groeperingen die er op brute wijze soms een dorp uitmoorden.

Dus laten we niet de illusie hebben dat vredesoperaties voor militairen een walk in the park zijn. Het is niet simpelweg het inzetten van eenheden, en geweld toepassen als dat nodig is. De tweede verandering is meer een maatschappelijke ontwikkeling. Voor Defensie wordt het steeds uitdagender om personeel te laten voldoen aan de mentale en fysieke eisen die wij aan ze stellen in moeilijke, operationele omgevingen. We kunnen ons geen concessies veroorloven. Mensen goed voorbereiden op risicovolle taken is onze verantwoordelijkheid. Het verschil tussen aanvangsniveau en het niveau dat we nodig hebben, zag ik door maatschappelijke ontwikkelingen steeds groter worden.”

Wat maakt iemand een goede leider?

“Ik ben ervan overtuigd dat iemand al bepaalde leiderschapscompetenties in zich moet hebben. Als iemand dat in de basis niet heeft, kun je er nooit een goede leider van maken. Wel kunnen mensen door opleidingen en training on the job groeien. Niet voor niets krijg je bij Defensie om de 3 jaar een andere baan.

Maar je moet vooral jezelf blijven, authentiek zijn en goed zorgen voor je mensen. Weten wat er speelt, openstaan voor je mensen, goed luisteren ook. Het is eigenlijk de meest simpele menselijke aandacht hè? Dat de baas komt kijken hoe het gaat. Vraagt hoe het gaat. En luistert... in plaats van te zenden.”

Stel, u mag voor 1 situatie de tijd terugdraaien?

“Ik opereerde al een half jaar in Mali toen er pas contact ontstond tussen mij en de president van de Azawad-beweging, een belangrijke organisatie met een grote invloedssfeer. Iedere keer dat ik daarna in Kidal op troepenbezoek was, ging ik ook bij hem langs. Dat bleek een zeer waardevolle relatie, die mij heel veel inzicht gaf in de belevingswereld van een van de partijen van het Vredesakkoord. Achteraf gezien had ik daar graag veel eerder in geïnvesteerd. Want relaties doen er echt toe, zeker in Afrika. Die maken het verschil wanneer je een vruchtbare samenwerking wilt. Militairen onderschatten dat nog wel eens.”

Welke situatie in uw carrière heeft u ervaren als uw grootste dilemma?

“Toen de Fransen in 2022 vertrokken uit Mali, namen ze hun bewapende helikopters mee. Ik kon daarna in het oostelijke deel van mijn operatiegebied geen close air support meer bieden, omdat Bangladeshische VN-heli’s pas begin 2023 zouden invliegen. Nederland is toen gevraagd – eerst door Duitsland, en dat werd gesteund door de VN – of het Apaches ter beschikking wilde stellen. Defensie wilde wel, maar het Ministerie van Buitenlandse Zaken was bang voor politieke risico’s. Met lapmiddelen hebben we de risico’s gemitigeerd en gelukkig is het goed gegaan. Maar het was fingers crossed, iedere dag. In 1995 was het in Srebrenica ‘hier te breed en daar te lang’; die luchtsteun werkte in de praktijk niet. Als Nederland vonden we daar – terecht – iets van. En hier in Mali hadden we de VN kunnen uithelpen, maar gaven we niet thuis terwijl de politieke risico’s gering waren. Voor mij was deze weigering later een belangrijke reden om mijn functie als force commander niet te verlengen.”

Wat is de meest waardevolle tip die u heeft gehad in uw carrière?

“Blijf jezelf. Wie dat zei? Generaal Peter van Uhm. Ik was destijds hoofd G3 bij 11 Luchtmobiele Brigade, waarvan hij commandant was. Als je probeert een rol te spelen, prikken mensen daar doorheen. Blijf jezelf, zeg wat je doet en doe wat je zegt. Dat heb ik altijd geprobeerd. Dat Peter juist die 2 woorden tegen me zei, was voor mij een mooie bevestiging.”

Heeft u in uw militaire carrière uw manier van leidinggeven aangepast?

“Wat voor mij altijd belangrijk was, is op basis van respect met je mensen omgaan. Ik ben nog commandant geweest van een dienstplichtige compagnie, en ook daar werkte dat. Ook al hadden dienstplichtigen niet de intrinsieke motivatie om te dienen, maar moesten ze gewoon omdat Nederland erom vroeg.

Daarnaast houd ik van opdrachtgerichte commandovoering. Als baas duidelijk zijn in wat je met je oogmerk wil bereiken en vervolgens je mensen de ruimte geven, vertrouwen geven. Die 2 basisvoorwaarden zijn bij mij nooit veranderd.

Wel werd de omgeving waarin ik acteerde complexer naarmate ik hogerop kwam. De comprehensive approach werd steeds belangrijker voor me. Manager, krijger, diplomaat. In Mali waren er momenten waarop ik met de vuist op tafel had kunnen slaan. Of dat tot het gewenste effect had geleid? Nee, als force commander, in samenwerking met 60 verschillende nationaliteiten en veel verschillende belangen was het ook van een kwestie van geven en nemen. Juist dat zorgde op de lange termijn voor begrip… en vooral resultaat.”